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创新项目的架构取舍之道,零售银行未来发展有

时间:2019-11-04 06:50来源:www.3559.com
原标题:饿了么“短平快”创新项目的架构取舍之道 来源:36氪 无需置疑,正在吹响的无人零售战斗号角,背后打的是一场资本的战役。 本文根据史海峰老师在〖2018DAMS中国数据资产管

原标题:饿了么“短平快”创新项目的架构取舍之道

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来源:36氪

无需置疑,正在吹响的无人零售战斗号角,背后打的是一场资本的战役。

本文根据史海峰老师在〖2018 DAMS中国数据资产管理峰会〗现场演讲内容整理而成。

3月22日,由中原银行、融至道联合举办的“走进中原银行——打造数字化未来银行”主题活动在郑州举办。浦发银行、浙商银行、四川省城市商业银行协会等来自全国的93家金融机构280余人参会。

专注工具、出海、AI的猎豹,已经扎进无人货架市场。

亿欧公司创始人黄渊普在《新零售创业挖人指南》一文中指出,以以往团购、打车、共享单车等领域的历史经验判断,像无人零售一样快速成长的巨大市场,要成功必须“先规模,后优化”。以无人零售目前细分的三个领域(无人便利店、无人货架、智能零售终端)来看,无论选择哪个赛道,都需要巨大的资金投入。

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会上,中原银行常务副行长李玉林以“转型、创新、开放、共享——构建以客户为中心的零售银行内生增长体系”做了主题分享。

12月19日上午,品途商业评论报道称,猎豹移动旗下豹便利悄然布局无人值守货架,并且豹便利无人值守货架已经入驻1000家企业。对此,猎豹回应36氪称:猎豹移动旗下的豹便利从11月初开始运营,不到两个月的时间内增速迅猛,目前已在线下铺设 5000 个点位,今年年底将冲击 1 万个办公室点位。

无人便利店和智能零售终端需要大量研发成本,来快速迭代产品并确保能够实现量产;无人货架虽然前端没有技术门槛,但是所有人都在拼速度,需要大量的BD人员迅速铺点。此外,三者的都需要强大的后端数据和运营团队来做支撑,更是拼到后期见内功时的重要壁垒,参考饿了么几千人的技术团队,如果团队技术人员配备不足一半,可能在B轮前就碰到诸多无法解决的问题(补货周期、货损率)。

(点击“此处”可获取史海峰演讲完整PPT)

行业竞争倒逼银行回归“以客户为中心”

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所以说,弹药是否充足,从一开始就决定了一个无人零售玩家能走多远。而且,这次无人零售的风口吹得似乎比前几次更猛,已经超过去年的共享单车和今年初的共享充电宝。目前,赛道内不仅玩家众多,几乎所有的投资者都一致看好,不论是机构投资者、战略投资者,还是ATJ这几个传统的大阵营,都在快速布局。

讲师介绍

李玉林认为,零售银行发展经历了三个阶段:金融服务短缺时期、产品结构性短缺时期、产品供过于求时期。

猎豹方面还向36氪透露,猎豹布局无人值守货架仅仅只是开端,未来将着力打造“楼宇新零售”模式,通过对线下场景不断深入地思考,推动人工智能技术和线下零售的结合,满足更多用户的需求。

那么,作为一个无人零售创业者,你需要知道的是,究竟是谁在投无人零售?他们在投哪些细分领域?一般投多少?当然,还有更重要的是:谁还攥着筹码,在观望?

史海峰,饿了么高级总监,曾在神州数码、亚信联创长期从事电信行业业务支撑系统集成工作,参与移动、联通多个项目,具有丰富的大型业务系统研发实施经验。曾在当当负责总体架构规划、技术规范制定和技术预研推广,并负责技术委员会组织管理工作,发掘最佳实践、推动技术革新,组织内外部技术交流。负责饿了么技术创新部,2017年推出NOW无人货架,切入新零售风口。

“进入市场化初期,银行业逐步分化,开始积极寻找客户;互联网公司进军金融业,金融服务呈现多业态趋势。银行与客户能否有效匹配,是当前面临和必须解决的问题。”

猎豹为何会跨界做新零售?

追上风口的VC

大家好,我今天的分享主题是“从0到1:创新项目架构取舍之道”。大概一两年前,饿了么的CTO在会上问大家,你们觉得像饿了么这样级别的互联网公司,最重要的资产是什么?作为一个技术领导者,有没有考虑过这个问题?到底是数据、代码、客户、人才、系统?其实到最后会发现每一种资产都很重要,还有创新能力也非常重要。

与此同时,他认为,零售客户金融需求方式也发生重大变化。

朱啸虎曾在今年 8 月份的36氪 wise x 新共享峰会上说,“下一个风口,3个月后见。”果真,在12月5日,朱啸虎与王刚合投的无人货架项目魔急便 Mobile Go 曝光了。追逐风口的不仅有金沙江,还有专注于做工具业务的猎豹移动。那么,猎豹布局无人货架的逻辑是什么?

作为“风口制造机”,各路VC自然不会放过无人零售这样一个性感的概念。有趣的是,与以往不同,这次VC们似乎一致看好这个方向,各种风格的机构都已经入场,不论是投天使早期的还是投B、C轮的,不论是一线大机构还是VC新兴力量,也有原先较少涉及零售或O2O领域的机构。可以想见,这次不会有“错失50亿美金共享单车的吴世春”了。

我今天也会提到一些这方面的考虑,主要内容是以下四点:

一是行为方式的变化,移动互联改变大家的生活方式,线上交易行为成为日常生活的重要组成部分。经济快速发展,为中国老百姓带来充裕的物质条件,消费能力变强。

如果研究一下傅盛最近以来的演讲,就会知道他很早就开始关注新零售了。傅盛到混沌大学讲课时就曾说道,跟一个88年的创业者聊天时被说属于传统互联网。对于这一无心的说辞,他十分警觉。所以,除了研究AI,他还研究新零售,想知道移动互联网到底发生了什么变化、自己的经验出现了什么问题。

亿欧:无人零售领域机构投资者

  • 创新项目从0到1架构演进策略:一个项目从0到1,你要上来就搭个大的架构还是慢慢来?顾虑是对手可能比你还敏捷,中间有很多环节顾不上,别人上的我也要上,那怎么办?
  • 成熟技术体系中如何快速创新:饿了么这么大一个公司,已经拥有成熟的体系,如果想做一些创新,怎么才能实现?
  • 敏捷迭代中的技术债如何偿还?
  • 技术怎么与创新业务齐头并进?这两点都围绕技术问题展开,情况是开始可能技术不够成熟,后面功能越来越丰富,数据越来越多,是不是可以做技术驱动业务的事情?

二是需求内容的变化,人们对金融服务产生新的需求,个人财富管理占主导地位,个性化金融需求不断提升,专业化、定制化服务,满足客户财富增值要求和心理需求。

在学习生物学思维模型的过程中,他发现了掌握外部环境的重要性。过去互联网模式是轻、快,如今的商业逻辑已经跟20多年的互联网思维逻辑完全不一样了。经纬张颖也讲到,今天公司要尽量做重。因为只有做重,才能建立足够深的护城河生存下去,并抵御住巨头。

1、VC偏爱无人货架

一、案例引入

三是市场竞争的变化,互联网金融打破了原有零售业务竞争格局,行业充分竞争,倒逼银行回归“以客户为中心”。从产品角度分析,一是银行结算产品,银行处于劣势;二是借贷类产品,小额借贷中,银行处于劣势,大额个人贷款,银行占优势;三是个人投资,低风险投资,银行有优势,中高风险投资,银行处于劣势。银行增值服务也不比财富管理公司更优质。

除了感知到大环境的变化外,傅盛也看到了具体的机会所在。他在10月底的WISEx新出海行业峰会上表示,跨界和创新是后互联网时代的两大机会。具体来说,后互联网时代又具有以下三大特征:流量垂直化、个性化,线下红利期到来和AI创造的新场景。

可以看出,VC们普遍更喜欢无人货架这一细分领域,尤其是真格、经纬这些以天使、A轮为主的机构。

我们用一个案例来分析:去年饿了么做了无人货架这个业务,无人货架是2017年新零售行业的一个风口,很多公司的办公室里面都有。去年的9月份开始,到现在不足一年,所以还有很大的发展空间。它的作用是放在办公室里面,如果你饿了,想吃点什么喝点什么,走过去扫码就可以。

零售银行未来发展有六大方向和趋势

所谓线下红利期到来,是因为线上的流量越来越贵了。猎豹当初出海的时候,0.1美元可以在全球买到很多用户。但如今,这一数字已经涨了10倍以上。所以,线上已经从原来的洼地变成了高地。相比起来,不太受重视的线下就显得便宜了。与此同时,AI又可以创造新场景。而猎豹一直以来都在尝试人工智能的产品化和场景化。这两个特征的结合,或许正是豹便利诞生的原因所在。

这背后的逻辑其实也很简单。首先,相比无人便利店,无人货架门槛低,不需要等待某个关键性的技术突破(机器视觉、生物识别)。无人货架在早期,主要拼的是创始团队的经验、资源和整个公司的执行力,配以千万级元的弹药,跑到B轮基本没问题。目前这个风口已经吸引足够多优秀的人才,对于信奉投人至上的天使投资人来说,可控的风险下在早期换取更多筹码,何乐而不为?

为什么它是新零售的风口?跟你在路边买水果直接扫码有什么区别?我们展开来讲:

基于上述变化,李玉林认为零售银行未来发展将有6大方向和趋势。

据猎豹发布的第三季度财报数据显示,公司总收入11.947亿元,其中移动收入同比增长16.9%至10.503亿元。从收入结构来看,工具产品及相关服务的收入为8.248亿元,依然是公司最大的收入来源。

此外,业内有一个没那么靠谱的推断:无人货架可能在基本跑完时反攻无人便利店和智能终端,参考滴滴以出租车市场为切入点,反攻专车市场,干掉更早入局的其他专车平台,这里按下不表。

  • 无人货架模式定位在办公室里,这是一个封闭的公共空间。如果想吃饭可以叫饿了么,但是想吃点零食或者喝点水,无人货架三十秒之内就可以拿到手,而且不用考虑我什么时候去买去囤,因为随时都可以。
  • 货架面对空间里这么多的人,核心问题是怎样最大程度地满足需求,以及在此基础上是否能给一些新的口味。甚至再进一步,在这些流量上能不能做一些拓展,架子上没有的东西是不是也可以卖,比如新鲜水果。很多公司可以看到有冷柜和热柜,热柜负责保温的,标准化的场景是可以热乎着吃,放个豆浆、包子等。所以无人货架是一个很好的零售业务场景。
  • 我们可以对接企业的需求,比如老板看大家挺累,我们来喝个下午茶,买光架子上的零食水果,大家随便吃也没多少钱。所以这个模式有很多展开空间,未来行业里,会有更多的玩法。

一是金融线上化。移动互联的普及使人们随时随地都处于“在线”状态,客户的偏好、行为能够被实时发现和跟踪;银行通过对客户行为等数据的积累和使用,提升客户洞见,挖掘客户深层金融需求,使得金融服务变得更加贴近人性、贴近需求。

作为一种零售工具,无人货架未来会不会成为公司的收入来源之一?所以这一问题还有待解答,不过可以肯定的是猎豹还会在新零售领域进行更多的尝试,比如楼宇新零售。正如傅盛所言,在新的时代背景下,企业应该更加关注核心而非边界。如果过多地给自己设限,就会丧失机会。

2、加码第三方服务商,曲线入局

二、创新项目从0到1架构演进策略

二是服务场景化。互联网金融公司从生活场景大举渗透到金融服务,传统银行开始把金融服务延伸到生活场景。互联网金融与传统银行有一个显著区别:“用户”和“客户”。但是,未来在各种场景之中,用户与客户是可以随时随地相互转化的。中原银行成立场景部落,目的就是构建场景,获取用户,转化客户。

巨头混战无人货架市场,猎豹的胜算有多少?

此外,有些机构显然也偏爱“淘金路上的卖水者”这样的故事,在无人零售吸引大量热钱进入的同时,必然也会有相当大一部分流入一些更成熟、专业的第三方服务商手中,甚至可能直接催生新的细分行业。

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三是渠道开放化。科技系统开放性、兼容性、迭代性强的特征会更为凸显,银行业务范畴更加开放。借助于开放的API接口和灵活的SDK服务,银行和合作伙伴可以突破介质局限,链接各种场景平台,将金融服务无缝融入生产、消费和社会管理的各个环节。

共享单车、共享充电宝后,无人零售又成了资本竞相追逐的香饽饽。因为成本低、利润高,一时间无人便利店、无人货架、自动贩卖机、无人餐厅、无人咖啡厅遍地开花。其中,办公室无人货架的融资主要集中于8月-9月。期间,也不乏各大巨头纷纷入局:

以过往零售业所使用的第三方服务来看,主要涉及到支付硬件、选址及客群分析、分销系统、CRM系统等各类软硬件解决方案。反观无人零售,出现了一些依靠出售或出租软硬件整体解决方案为主要盈利模式的第三方服务商,他们不参与选址、运营,机器及软件一旦售出或签下租约,即有稳定可观的收入。一些偏好企业服务领域、又觉得现在直接进入正面战场时机略晚的机构,可能会更多关注人力资源、SaaS及智能终端硬件商等领域。

去年8月6日业务团队提出要试水项目的时候,我们知道一些创业公司做的风生水起,甚至一些大公司比如京东、顺丰、苏宁都已经开始进入这个领域,包括后来的猎豹。这个业务上我们是后来者,后发优势就是你知道别人是怎么做的,但面临的压力也很大。试水期间(8月6日~23日),我们做了商品调研、业务场景调研,也提了一些解决方案,跨部门协作开发,还做了Demo在公司里试用。

四是获客平台化。对银行来说,选择主流客群集聚的平台或机构进行合作,共享平台流量等资源,实现金融与非金融服务的融合。

9月20日,据华尔街见闻报道,京东到家主打办公室8小时场景的无人货架项目“京东到家MINI超市”“谍照”流出。京东到家相关人士表示,无人货架是内部团队孵化的项目,目前尚处在内测阶段,何时全面推广尚未有明确时间表。

3、朱啸虎会投谁?

9月6日无人货架项目立项;9月20日V1.0.0产品正式上线。整个过程看起来还比较顺利,业务总体反馈也都比较好。但是当时这个项目没有任何后端体系,比如营销后台、运营后台、供应链等,就是业务团队去买一堆货,自己往上面放,这种模式完全不可控,不具备扩展性。

五是营销生态化。在信息和数字科技的驱动下,经济向生态化转型。银行通过与衣、食、住、行、娱、医等平台对接,嵌入产品和服务,打造生态圈,并采用差异化策略,实现高效营销。

据悉,今年3月份,京东到家开始在深圳搭建团队,开拓无人货架业务,目前其在深圳的市场运营团队已达25人,已成功入驻腾讯、携程、58同城、盛大游戏等知名企业。另外,“京东到家MINI超市”由京东到家独立运营,和京东商城并无直接关联,但京东也将在“无人货架”同赛道发力,该项目正处于技术储备阶段。

回到上面提到的问题:还有谁可能进场,却仍在观望?

11月20日,我们打通了饿了么当时原有的供应链系统。到今年3月5日,对接饿了么新零售地网供应链系统,采购仓储物流这些都打通了。CRM、预售、拼团、鲜食等都是今年上半年我们做的一些拓展尝试,下一步也会做智能货柜。

六是运营数据化。传统银行习惯线下运营,需尽快补齐线上运营的短板:自我运营推广,目前是大多数银行采用的方式;合作运营,与互联网平台合作推广,谋求互利共赢;产品和技术输出模式,银行输出技术和模式。

9月20日,据亿邦动力网报道,饿了么于正式宣布启动无人值守货架“e点便利”。腾讯创业援引饿了么某早餐区域经理介绍,e点便利主要向申请入驻的公司提供小型货架、冰箱、食品饮料(低于市场价15%~20%)的铺货补货、定期维护、售后等等服务。申请入驻的公司需向饿了么提供放置冰箱和货架的场地,同时公司人数需要在30人以上。

从饿了么到滴滴,再到近一些的共享单车(ofo)、共享充电宝(小电),每个风口,金沙江都在早期就参与了。只是无人零售到现在,金沙江仍然缺席。

三、成熟技术体系中如何快速创新?

中原银行打造零售内生增长体系的六点思考

9月26日,上海一家共享办公平台向界面新闻记者透露,目前盒马鲜生已经进入办公室无人货架领域,正在和该平台洽谈落地细节。预计盒马无人货架的形式和目前市场上主流的“去掉壳的自动售货机”有所不同,更类似于优化版的自动贩售机,品类侧重于便利餐。具体将在十月份落地。(注:盒马鲜生是阿里孵化出来的新零售项目)

此外,天图资本这家以投资消费品牌著称的机构,还没有出手,此前投资了江小白、八马茶业等消费品牌以及小红书、百果园等线上线下零售企业;类似的还有君联资本,也没有出手。

我们说一下成熟体系和创业公司的区别是什么。

“零售业务内生增长依托金融科技的创新应用、组织架构的敏捷转型、科技开发的快速迭代等,及时发掘并响应客户需求,为客户提供最佳体验的服务解决方案,进而实现零售业务从获客到活客、从经营到提升的可持续增长。”基于此,李玉林给出了中原银行打造零售内生增长体系的6点思考和探索。

11月 20 日晚,顺丰集团官方微博发布了一组图片,称其打造了企业员工零食福利平台“丰e足食”,目前试点工作已经在深圳开启,未来将向全国推广。从11月初开始在深圳试点,现在已铺设数百个货架,不久就将向其他城市拓展。

亟需新血的战略投资者

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一是打造数据洞见能力。他认为,大数据运用是数据驱动能力的核心,利用大数据分析,商业银行可以获取多维度的客户信息,并对客户进行画像、分类,增强银行在客户需求发掘、精准营销、风险防控等方面的能力。专设数据银行部,建立工程化的数据采集、整理、分析、应用的数据管理能力,实现从数据洞见、策略执行到策略反馈的数据闭环管理。

11月21日,据数位便利蜂和去哪儿员工透露,便利蜂无人货架目前开站落地的城市不少于80个,正处在大举招聘阶段,从一线BD、BD经理到城市经理、区域经理、大区经理,来自去哪儿网的员工达到八成左右。目前,便利蜂投入运营(21家)和已经签约的门店接近100家,今年9月,有媒体报道便利蜂正式入局无人货架,且该项目将独立运作。

尽管消费升级的大浪已经猛烈扑来,尽管中国零售行业在部分指标上已经超越美国,但二级市场上的零售企业,却并未受到持久的追捧。

饿了么拥有一个大型、成熟、弹性、多活的技术体系。日订单量千万级别,整个技术团队上千人,系统指标要求很高,所以基础设施必须完善,不可能靠人力天天操作;架构设计有严格的评审机制和一套规范的操作流程。2017年饿了么做了一个行业比较牛的“异地多活”,在两个机房之间可以调度流量,并做日常演练。最后就是容器化、混合云、计算力外卖等,这些关键词大家可以网搜一些文章了解一下。面对这样的体系,我们刚才说的无人货架这种短平快小项目如何应对?

二是创新产品和运营体系。在细分客群的基础上,聚焦客户痛点,创新丰富产品体系;做好竞品分析,创新超越,实现口碑效应、裂变式传播;例如中原银行“永续贷”,一键申请,一天放款。同时增强线上运营能力,提升获客、活客能力;发挥数据引领作用,落地理财交叉销售、客户流失挽回、储蓄到期营销等大数据用例;建立全流程、端对端的运营体系。

至此,阿里、京东、顺丰、饿了么等巨头先后入局无人货架市场。其实早有人预测,阿里和腾讯入局无人货架市场只是时间问题。因为他们不仅有规模和资金,还有交易端和社交端的庞大数据。目前,阿里已经通过盒马鲜生进行布局,预计腾讯的投资应该已经不远了。

百联在与阿里联姻的短暂狂欢后,并没有实质性的转型动作,甚至在今年中报中出现了营收、净利同比双双下滑;其他综合商超的成绩单也不那么好看。反例则是近年在新零售、生鲜、跨境电商等领域频频发力的永辉,在2016全年实现了净利同比超100%的增长。

分析一下其中优劣:

三是搭建快速迭代的科技支撑体系。建立敏捷的系统架构,对原有IT系统进行分布式、平台化、标准化的改造,形成“平台 功能”的架构模式。将底层核心业务系统与产品剥离,建立起开放性、兼容性、迭代性强的平台型系统架构。如统一开发平台、开发运维一体化平台、大数据平台和云平台等。同时建立产品微服务平台,使用开放技术,围绕客户需求和体验,充分利用API和SDK链接能力,形成即想即用的跨界服务。如功能组件平台和金融产品组件平台等。搭建开放金融平台,构建开放共享的合作生态。

要知道,阿里和腾讯在新零售领域的厮杀尤为激烈。近日,腾讯又联合京东斥资8.63亿美元入股唯品会。按照腾讯过去的打法,即便不亲自出手,也可通过京东间接布局。

如何为传统零售输入新鲜血液,不只是马云在说,众多零售企业已经在积极探索。

  • 首先要求一定是快,而且需求可能变。今天这么玩,明天一拍脑袋那么玩,即敏捷迭代,快速试错,灵活响应。你不能跟他说你能不能有点谱,因为大家都不知道该怎么玩。那优势在于饿了么有非常完善的机制,高水平人才充足,比如我们想成立一个团队,拉起来很容易。业务立项会分到某一个技术团队,前后端测试、项目管理等的磨合过程中,团队配合度已经很好。不必从0到1建设一个新的产品技术团队。
  • 但是劣势就是我们有太多条条框框,由于饿了么体系很大,架构规范严格,不可能自己再做一套用户体系,不可能自己做支付,一定得对接公司的。那就得跨团队沟通。做这样一个试水的创新项目,跟公司整体项目的级别一定是不匹配的。有时就是需要去刷脸,才能把这些提上去。
  • 最后,如果我们今天数据出了一个bug,想把数据修一下,不行。按照严格的操作流程,这个事情不能你去操作;而且要进行评估:风险有多大,一次要多少条,会不会对性能有影响。这个时候可能业务团队已经忍不了,所以其实是优势劣势并存的。

四是实现组织的敏捷化。部落化改革,实施数字化转型,成立若干部落并组建含有业务、科技、数据等人员的敏捷小组;激发创新动能,实现自下而上创新;条线和部落形成以信任和授权为基础的自我管理体系。建立沟通机制,在敏捷化的组织内部,建立成本最小、失真最少的沟通机制。比如,可以通过用户故事的方法,将难以理解的商业逻辑传达给科技开发人员。

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亿欧:无人零售领域战略投资者

我们要把这个事情做成的话应该怎么办?首先得有一支能打的团队:召之即来、来之能战、战之必胜。我们搞的是一个独立的项目,全新的系统,但是所有参与项目的人,都是从各个团队拉过来的。团队都坐在一起,在“小黑屋”里,环境相对来说封闭,能更专心,更高效,更团结一心。以创业的状态进行,把所有的任务都排好然后开始开发,最后所有的任务都是完成状态。

五是重构总分支销售组织体系。横向来看,零售业务部门将分解为客群、产品、渠道、数据、运营部门,专业部门将负责研发和输送人才,人员频繁参与各类敏捷工作小组,知识结构更加一专多能。纵向来看,总行将聚焦在数据分析、客群规划、产品创设、平台渠道、策略驱动等方面;分行主要工作是实现营销策略的落地、执行以及线下渠道服务等。

图片来自阿尔法工场

这些战略投资者大部分都拥有成熟的供应链、较强的产品研发能力和相对充足的资金储备,缺的是在现有体系外实现转身、寻找增长点的机会。对于传统零售企业来说,在自身的体系内进行孵化,成功的可能性不大,引进拥有互联网基因的成熟团队,为他们提供产品、供应链和资金支持,是比较可行的方法。

上帝用七天创造了世界,我们最终用六天把这个项目做好了。期间有什么事情?除了刚才讲的攒人,还有对架构的取舍。

六是建立有效的激励机制。考核方式要做到OKR与KPI相结合,对传统的、固化的工作可继续使用KPI进行考核,对持续创新的工作更适合用OKR进行考核,建立创新容错机制。通过两者的有机结合,建立适用于敏捷组织的考核机制。资源配置需要从“结果为主” 转到以“过程为主”的配置方式,实行精准配置、精细核算。

此外,无人货架市场已经迎来整合潮,正好利于巨头收割成果。今年9月28日,果小美和番茄便利合并;10月23日,猩便利全资完成对 51零食的收购;12月1日,无人货架福柜已与考拉便利展开业务整合。由于降低成本、提高利润的需求,以及资本的助力,未来无人货架市场可能还会产生合并案例。而想要布局新零售业务、或是占据线下流量入口、推广支付业务的公司正好可以入局。

此外,大型商超的存量市场格局基本稳定,它们的危机在于,电商之后,市场又受到便利店的不断侵蚀。在碎片化的、不断贴近消费者的新兴场景中,如果再次失掉先机,对它们的打击将是巨大的。

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据猎豹旗下微信号“豹米花”介绍,豹便利无人货架包括零食货架和无人柜两种。无论商品品类还是购买方式,豹便利与市面上的办公司无人货架都没有太大的区别。在巨头不断加码的情况下,跨界的猎豹能否胜出还存在很大的疑问。

所以可以看出,这些战略投资者的主要标的也以新型、无人便利店为主。一是因为它们需要体量足够大的增量市场,同时有可能改善现有的成本结构,无人货架显然不足以支撑;二是它们有足够的资源来做支撑,也不寻求短期内的高额回报。

  • 微服务:虽说一开始没有那么多要拆分的微服务,但是毕竟是互联网主流架构,要把系统做得特别灵活,为了能拓展。但也不需要考虑那么远,所以有考虑,以后再说;
  • 技术栈:饿了么现成的拿过来用,大家都熟,再选择其他技术栈是不太可能的;
  • 自有的IDC:很多创业公司都是在阿里云上做起来的,我们当时也考虑说是不是干脆找个阿里云。阿里云都在自己手里头,想怎么玩怎么玩,不用关心公司的条条框框。但是最后想了一下,还是要用自己的系统。因为比如你要跟公司的用户系统、公司的用户系统、支付系统打通,你不能说我外挂一下,除非自己做。不能自己再做一套基础的体系,成本太高了。跟很多创业公司不同,他们往往数据库只有一个,反正用户数据少,能活着就行,但我们在一个体系里面,这些技术是现成的,我们要用;
  • 异地多活:有没有必要呢?有必要,但是暂时可以绕过。因为我们一般切换服务的时候是在晚上,是有人在办公室甚至熬夜到两三点钟会用无人货架,但是毕竟不是常态。我们先不考虑多活,因为实现多活更复杂;
  • 中间件:一定是公司现成的,包括数据库的中间件,数据的备份等;
  • 测试环境:也是公司现成的,同上;
  • 持续部署:需要知道谁发了什么版本,而且要有工具想回滚就能回滚;
  • 容器化:暂不考虑,我们直接来台虚拟机当成裸机来用也OK,容器化有更高的技术复杂度,我们现在只要做一个简单的业务跑起来;
  • 日志监控:日志监控这个体系是公司现成的,对当前的业务有很大帮助。当时我办公室的电视上接了个监控视图,有天早上一看,业务量爆增,我说这一定有问题,查了一下发现有人在爬我们的数据,这种情况如果没有监控,你根本就不知道。

与共享单车一样,无人货架是否可以盈利也是一个值得思考的问题。朱啸虎在乌镇大会曾直言,无人货架不可能盈利。在共享单车领域,头部的摩拜和ofo不打算合作,而投资人也苦于无法退出,这被马化腾称为“沦为了推广支付的工具”。

BATJ?

四、敏捷迭代中的技术债如何偿还?

那么正处于风口上的无人货架,会不会遭遇同样的处境?

在现有的互联网几大阵营中,只有阿里在比较积极的引导、布局新零售包括无人零售。阿里已经跟上了亚马逊的脚步,打造出了自己的无人零售样板“淘咖啡”;还有“新零售第一业态”盛名的盒马;生鲜电商巨头、占据了天猫超市等诸多入口的易果。然而在无人零售领域,阿里至今没有投出第一笔外部投资。但是在有盒马的先例下,阿里出手只是迟早的事情。

同样的我们欠了很多债,下面分析一下:

京东延续一贯的作风,在靠近核心业务的事情上都亲力亲为。近日有消息,称京东的无人便利店已经在一个神秘的围挡里加紧建造了。

  • 业务层:包括一开始只是设置价格就进行销售,没有做营销、促销,运营的策略等。比如说在不同架子的相同的位置上摆不同的货,这些都是后来做的,一开始没有考虑,都是放上去就OK。供应链,业务级的监控,权限(运营、业务操作等这些权限),一开始也没有做那么多,是后来补上的;
  • 应用层:反爬、埋点、缓存、搜索、多活等这些也是这样。多活,刚才说了,影响不大但是是有影响的;
  • 数据层:我们一开始对用户的行为数据没有埋点收集(比如,他进来浏览了多少东西然后跳出了,或者他点了什么是不是失败的),当时没有考虑那么多。但毕竟有个基础的东西在,比如最后一个爬虫,我们做好了也可以爬别人,看看其他公司的怎么样;
  • 系统层:容器化暂时不用。

腾讯一直以来,也都对外宣称自己的投资逻辑是拿小股份、战略合作为主,而且几乎全部是在接近C轮时才入局,短期内布局无人零售的可能性不大。

对于现在这个架构,我们做的取舍其实是一种选择,以最快满足业务上线,具备基本功能为目标,而不是一拍板就定了。

百度刚刚痛定思痛,也不可能这么快打脸。但是,百度一向引以为豪的AI技术和大数据能力。在无人零售中会不会有出色的发挥?

五、技术怎么与创新业务齐头并进?

BATJ都处在观望阶段,倒是阿里阵营中的苏宁有了更为实际的行动,开出苏宁体育无人店“Biu”,也是唯一一家在日用百货范畴之外的新零售样本。不过要说对外投资,苏宁大概率也是跟随阿里的节奏,在后期择机进入。

再往下延伸,要考虑几个问题:

综合上述三类投资者,无人零售投资形成了以VC机构为主力、传统零售企业为补充、阿里为风口导向者的局面。并且根据投资者已投项目的特点,基本形成了以规模导向、技术导向和第三方服务商为主的三种玩家。这不仅是创业者及其团队强项的体现,也一定程度上体现了投资者的偏好,并且是在不久后的洗牌阶段,决定谁能活下去的护城河所在。

  • 调整策略,从突击队到正规军:现在我们已经有上万的点位,已经有稳定的业务,那后面如果想怎么着就怎么着,想怎么变就怎么变,想怎么玩就怎么玩,想怎么抓数据就抓数据,这个一定是有风险的。一开始,从0到1搞起来,这个阶段有点损失没关系。但是一旦业务、技术、运营都是稳定团队的话,就需要转换你的战略。不再用突击,要用正规军的方法;
  • 控制节奏,提高协同效率:我们会调整我们项目的结构,提高协同的效率,大家提前做沟通,做一些规划;
  • 合理分配资源,偿还技术债;
  • 架构规划,模块拆分;
  • 沉淀数据,智能运营:把这些数据收集起来,一个业务没准两三年以后能有更大的市场,那这些数据沉下来就是有价值的。比如前两天饿了么就在准备重启一个去年被停掉的项目,那个项目之前运行了大概两年,一旦老板决定重启,我们所有的代码、数据都还在,可以随时使用。不过要想重启,可能最大的问题是人,就是原来那些人去做其他项目了,有多少人还留在这个团队都不好说。但数据代码的资产都还在,很快就能拉起来;
  • 做减法,保持架构健康度:之前做这么多需求,业务团队有这么多想法,现在都还有用吗?不见得。很可能一个东西上来之后发现用户不买账,但它还是系统的一部分,依然天天运行着,还要考虑他的运维等,这时候做减法更能保持架构的健康度。

六、总结

所以总结一下:在风口创新里面,快一定是第一位,天下武功唯快不破。既然技术要去支持业务,那绝对不能拖后腿;但从0到1并不需要想那么多,以MVP为第一目标,不追求技术先进、架构完美。

还有,既然我们是一个比较成熟的体系,而且相对来说更有经验,那么我们要适度地前瞻一些。把产品、把架构设计得稍微好一点、灵活一点,将来拓展就不用改太多,不用推翻了就要重来,然后针对不同阶段、不同策略,适时做一些调整。

最后,技术上,先支持业务,深入理解业务,再驱动业务。一开始业务人员让你干什么你就干什么。接下来你还要深入理解,然后才能和业务的同学平等对话。如果业务是比较轻量级,2C的,这种情况下大家要互相沟通。如果你已经做的量级非常大,可能从业务、从运营的角度来讲,难以了解全国情况,比如我们做的O2O,基于地理位置不同,各地都不太一样。全国各地业务什么特点这都不好说,需要有一个强大的体系把数据收集起来,去做数据分析,去做策略指导业务,而不是靠一个人即兴的想法。所以我们要做到更好,就需要更多的数据,根据这些数据来分析用户,可以去看我们业务的趋势,能做一些更好的指导,接下来可能成为用技术驱动业务。不是说用人员驱动业务,而是一套比较大的系统,这个系统能够驱动业务,把公司业务能力固化在体系里。

最近一个在政府单位工作的同学和我聊起创新,创新很重要,但更重要的是有没有一个合理的体系,换句话说就是不能指望某个人力挽狂澜,不是一个有志之士想激发创新,就能创新。要靠一个公司或者一个组织,要有活力,要能保证多样性,要能够实时变化,这需要一套体系。所以在座的各位手里都有那么多数据,希望我们可以给后面的人留存更多的资产,能给我们后面的业务给予指导和帮助。

Q & A

Q1:快速迭代的时候,你的时间有限,像这种时间控制里面有什么东西?

A1:没有更多的选择,但是一旦你迭代的节奏调整过来,每个迭代多少大家都是有数的,而且一个比较好的团队有这个优势,开发一定要自测。

Q2:货架的数据是从哪些维度进行收集?

A2:比如登录网站,或者打开一个APP,你是在什么样的环境下(4G、3G、WiFi还是其他的),还有比如你使用什么样的手机、登录进来之后你先点了什么,这些都是可以记录的。最常见的,如果你前面的页面做得不那么友好,可能用户找不到他想要的东西,因为手机屏幕很小,需要翻页,那么怎么翻是合理的?一定是按照货架上的顺序吗?不见得。一开始大家都在乎货架上的顺序,从上到下第一层、第二层、第三层、第四层,但是我可能上来就想拿最底层的。或者说如果有促销,那把促销的东西放在最上面,让人看到,给他引导。这些东西可以通过你的布局操作,但前提是有数据,你才能进行设计,不然你不知道他是不是按照你预想的来做。返回搜狐,查看更多

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编辑:www.3559.com 本文来源:创新项目的架构取舍之道,零售银行未来发展有

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