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www.3559.com加速驶入超级赛道,吃货经济学

时间:2019-11-05 06:28来源:www.3559.com
原标题:美团的“吃货经济学" 原标题:美团:“吃经济”加速驶入超级赛道 原标题:美团:“吃货”生意的组合拳怎么打? 美团点评:成王之路可有坦途?来自格隆汇的原创专栏 “

原标题:美团的“吃货经济学"

原标题:美团:“吃经济”加速驶入超级赛道

原标题:美团:“吃货”生意的组合拳怎么打?

美团点评:成王之路可有坦途?来自格隆汇的原创专栏

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“饮食男女,人之大欲存焉”,在长达数千年的历史长河中,中国人对“吃”的热衷和执着从未减退过。直至今天,去到一地,欣赏风景之外,最为大家津津乐道的还是特色美食。

作者 | 孙成

在《移动互联网下半场中腾讯的机遇与挑战》一文中,对互联网信息层与工具层做了较多的讨论,这篇主要围绕物质层来讨论,谈的是阿里、美团、滴滴、携程等的故事,主角是美团点评,会以其视角分析(后文$美团点评-W$ 简称美团)。

著名吃货兼纪录片导演陈晓卿说,美食的终极意义在于获得幸福感。这种幸福感有时候与食物本身有关,有时候和生活经历相关。

爱吃、好吃、懂吃、会吃……加上又有十数亿人口,全世界大概没有一个国家比中国更配得上“吃货大国”这个标签了。聪明的互联网人,当然不会错过隐藏在“吃货”背后的商机。

科技股赴港上市潮仍在继续。

一、互联网行业—物质层分类

从古到今的美食文化表明, 中国的烹饪源远流长, 其取料之广、技法之精、菜品之多, 可以说是一大智慧结晶。每一个地区、每一个民族, 乃至每一个村镇,都有着特色性的美食。

进入互联网时代以后,很多事情从线下转战线上,吃自然也不例外,于是一个基于饮食服务而延伸出来的“Food 超级平台”——美团横空出世。蛰伏八年后,这家做“吃货”生意的巨无霸企业,还有不到十个工作日,就要在港交所挂牌上市了。

在接连迎来小米、中国铁塔后,另一家中国互联网巨头——美团点评(以下简称美团),也将登陆香港。公开信息显示,美团已确定了五家基石投资者,购买大约15亿美元的股票,其中已经身为大股东的腾讯,领投4亿美元。

所有行业根据是否通过互联网触达消费者可以分为在线、非在线二类

千百年来,“民以食为天”的这一定律从未改变。随着社会和技术的发展, 中华美食工艺也逐渐精致化,且得到了传播最大化。另一方面,人们对于“吃”这件事情日益增长的需求,也催生了围绕饮食服务而延伸出的超级平台——美团。

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而美团最高约547亿美元的估值,也将让其成为在港股仅次于腾讯的互联网平台型公司。

在线行业根据付费者类型可以分为消费者付费(直接收入、广告、佣金)、商家付费二类

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01 以食为天

“民以食为天,一方面我们做的是最古老的业务,满足大家最基本需求,另一方面,我们运用最新的科技,比方说移动互联网、大数据和人工智能帮大家吃得更好。”上市前夕,美团点评CE0王兴,一位互联网商界的传奇人物,再次重申自家公司的使命是,“帮大家吃得更好,生活更好”。

但实际上,自美团创立之日起,就不断有人询问王兴和他的伙伴们,“你们公司究竟是干什么的”。因为一直以来,美团给外界的感觉是吃喝玩乐无所不包,今年更是先收购摩拜、后与滴滴火拼,涉足线上出行服务领域。

这是一家看似没有边界的公司,可在王兴的眼中,所谓的边界其实从来都是试出来的。美团一直在做的事,就是牢牢抓住“吃”这个大众最核心也是最高频的需求。不夸张地说,美团一直都是“以食为天”。就像王兴讲的,一个人可能一年只买几次衣服,几本书,但一天至少要吃一顿饭。

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美团招股书显示,截止2018年4月30日,美团有3.4亿的年度消费用户,平均每人年消费20次,也就是说,每四个中国人就有一个人在美团花过钱。围绕“吃”这个高频需求,美团将业务触角伸向消费者生活的其他角落。从“吃”到“生活”,从外卖到出行、酒店、旅游、娱乐等,这是美团历经多年探索,创造的多品类的电商服务平台,这一商业模式的创新,在世界上是领先的。

更重要的是,即便是餐饮这个富矿,美团点评也远未触及发展的天花板。国家统计局数据显示,2017年中国餐饮行业规模为3.96万亿,近四年稳步增长CAGR为11.7%;在线渗透率从13年的1.8%迅速提升至17年的13.4%;在线餐饮规模从为457亿增至今天的5306亿,四年CAGR高达84.6%。

而艾瑞咨询预测,未来在线餐饮行业仍将维持高速增长的态势,到2023年行业规模将达到1.94万亿。也正是基于此,王兴才乐观地表示,“相信我们还有很大的增长空间,因为那么多人需要吃饭。”

但有一个客观现实必须要正视,香港资本市场大环境处于低谷期。

其中,消费者付费可以有二种分类方式:

“吃”是一个巨大的市场

02 战略协同

经历了不断的“烧钱”和一系列并购之后,如今的美团点评已经在吃这个领域确立了得天独厚的优势。在过去几年里,它甚至成长为全国乃至全世界最大的餐饮外卖平台。

第三方机构Trustdata的数据显示,2018年上半年,美团外卖以59%市场份额领跑行业。要知道,在第一季度,美团外卖的市场份额还是54%。而且,无论是商家资源,还是骑手规模,都处在增长通道之中。

而且,由于美团平台提供的服务和商家不断增加,可供消费者的选择亦随之增加,从而形成了用户和商家互利的良性循环,即消费者越多,商家进行交易的可能性则越多,美团带给商家的营销效率不断提升。

从早期的美食和电影,到后来的本地生活O2O服务平台,美团的目标一直是打造一个消费者、商户、平台都能参与,多方共赢的闭环体系。

“我们用‘吃’这一个高频品类吸引用户,保留用户,同时能够转化到别的品类。”这是美团在很多领域开疆拓土的秘诀。

最近几年,美团这种高频带低频的战略协同效应更加显著,比方说它以其高频活动外卖、到店等作为入手和突破口,带动出行、闪购等低频活动,将高频活动的用户流量引入到各项新业务的消费中去,逐步实现对消费场景的全面覆盖。

比方说,因为抓住了“吃”,辅之综合平台交叉营销优势,现今的美团已经成为携程在酒店领域最大的对手,这是后者前些年怎么也想不到的。据招股书显示,2017年,超过80%的新增酒店预订消费者是从餐饮外卖及到店这两个核心品类转换而来。

可以期待的是,在战略协同效应的带动下,未来的美团在生活服务领域的在线化上,将斩获更多的战果。艾瑞报告预计,生活服务电子商务市场规模在2023年将增长到8万亿元,年均复合增长率达19.8%。

正是因为看到了美团未来不可限量的发展潜力,像Oppenheimer、Lansdowne、Darsana这样的国际权威基金机构,才愿意砸真金白银去投资它。也正是因为这一点,才有第三方估值机构声言,500亿美元的估值对美团来说并不高。

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1、根据消费地点分为,线上、线下二类

上市前夕,王兴在香港召开的全球发售新闻发布会上说,美团以“Food 超级平台”为战略核心,通过一个平台支撑多品类的业务,并实现在各品类之间的交叉营销,并实现了完整的online-offline闭环。

03 超级赛道

“他们常常不是第一个进入赛道,但学得快,挖得深,执行力更强,关键战略能选对。”这是今日资本创始人徐新对王兴领导下的美团的评价。

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可在八年前,王兴创立美团网,主营业务还是团购的时候,外界的评价远没这般友好。在不少人眼中,团购说到底是一种“薅羊毛”行为,用户使用它的目的无非是奔着那些高折扣商品或者服务促销去的。

同期做的团购平台,没有一万,几千家总该是有的,可笑到最后的似乎只剩美团一家了。原因在于,战略上美团只是利用团购这个切口极细的入口来获取用户,之后便成功变道到了以吃为核心的生活服务领域。

当然,在不少人看来,美团近几年这种不停开拓新赛道的做法,不仅激进而且有些毫无章法。

尽管如此,美团也没有停下拓展新赛道的努力,以餐饮为例,在看到行业瓶颈后,美团果断将轨道切换到了与食品相关的零售市场。这个变道,令整个市场盘子从原来的5万亿,一下子飞升到14万亿。

2017年,美团在北京开设了第一家线下生鲜超市“小象生鲜”,它象征着线上和线下的零售协同,在一个小时内为半径5公里的用户提供服务。这一次新赛道的拓展,同亚马逊的无人便利店Amazon Go如出一辙。

令很多市场观察人士不解的是,无论在国内还是国外,都很难找到美团的对标企业。但实际上早在2012年为美团准备C轮融资的时候,王兴就将自己心目中的目标视作了亚马逊。

彼时,真正在意这句话的人大概没有几个,可到了今天,当美团已经成长为一家市值500亿美元的巨无霸平台时,很多人开始反应过来,原来王兴并不是在画大饼。当然,从500亿到10000亿要走的路还很长,但这一天值得期待。返回搜狐,查看更多

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从上表可以看出,近一年时间比较受关注的明星科技股,纷纷破发,下滑幅度最高的甚至达到了近70%,哪怕是腾讯这样的互联网巨头,股价也跌至316.8港元,较今年最高的475港元,暴跌超过33%,数千亿美元市值蒸发。

2、根据是否对消费者消费的商品有所有权分为自营、平台二类

通俗理解,美团其实是通过吃来吸引、留存用户,再延伸至其他品类。围绕着‘吃’这个关键词,美团把业务之手伸进消费者生活的各个方面,且覆盖了消费者的整个生命周期。从‘吃’到‘生活’,从外卖到出行、差旅、娱乐、购物,这可以说是美团独有的一条路。

在这样的低潮期上市,如何撑起约547亿美元的估值,对美团来说,是一个不小的挑战。

其中,自营根据商品的来源可以分为非自有品牌、自有品牌二类;自营品牌根据品牌方是否负责生产可以分为纯品牌、生产 品牌二类:

美团招股书显示,餐饮行业规模3.96万亿,线上规模为0.53万亿。餐饮行业的在线渗透率有望持续增长,2023年上线率有望达到30%。2017年中国餐饮行业规模为3.96万亿,近四年稳步增长CAGR为11.7%;在线渗透率从13年的1.8%迅速提升至17年的13.4%;在线餐饮规模从为457亿增至今天的5306亿,四年CAGR高达84.6%。

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消费在线下可以有三种分类方式:

据艾瑞咨询预测,未来在线餐饮行业仍将维持高速增长的态势,到2023年行业规模将达到1.94万亿,未来六年CAGR为24%。

招股书揭秘

1、根据商品性质分为实物商品、服务二类

不管是消费升级还是消费降级,吃是刚需,也是巨大的市场。这些年,美团通过布局到店餐饮、外卖和起步中的生鲜超市,成为吃货的必选平台。

在大众印象中,美团总是做一些不讨好的“鸡肋”业务,累活儿。单个业务净利润低,所有拼起来才能赚钱。但又因为美团的“组合拳”既有驱动流量的高频业务又有转化变现的低频业务,外界会用“八爪鱼”“半壁互联网江山的敌人”来形容美团的扩张,从团购、外卖到酒店、出行。

2、根据消费地点分为固定地点、非固定地点二类

不同用户一天之中,关于吃的典型场景是这样的:对于宅文化一代来说,美团外卖必不可少,它高效解决了一日三餐,腾出来的时间可以做很多其他事情;而对于工作族或者聚餐党来说,找到一家位置和味道都合适的餐厅很重要,大众点评通过评分体系以及内容种草解决了选择难题,用户也可以在平台上预约、排队等等,最后通过团购券优惠买单。

不过,细看招股书才会发现,兜兜转转,美团的核心还是在于“吃”。

3、根据买家需求分为即时性的、非即时性二类

不论是哪一类吃货群体,从决策、饮食到支付,美团都提供了一站式服务平台。

招股书显示,2015年到2017年,美团的营收分别为40亿元、130亿元、 339亿元。从业务收入构成看,美团的收入主要分为三大块:餐饮外卖,到店、酒店及旅游,以及新业务及其他。

其中,固定消费地点分为到家、到店、交通票务三类,非固定地点分为网约车、共享单车二类;生活服务分为本地生活服务、非本地生活服务二类,本地生活服务一般基于LBS提供

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如此,有下表关系:

如何更好服务吃货

近三年美团各业务对于营收的贡献正发生微妙的变化:

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美团除了做生活服务以外,还是一家技术企业和物流企业,后两者是前者的支撑。

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注:

To C要做好,To B是基础。美团点评高级副总裁王慧文是这样阐述了餐饮业四个变化的:线上线下一体化(信息在线、交易在线、行为在线)、数据化、全渠道化、餐饮零售化。

餐饮外卖业务经过三年快速发展,在2017年的营收占比首次超过了到店、酒店业务,份额达到了62%。美团最新更新的招股书显示,今年前四个月,餐饮外卖业务的营收占比为61.2%,继续维持住了这一趋势。

1、购买地点与消费地点不是一回事,互联网线下指的是在线购买、线下消费

所以他认为,进入“下半场”后,美团点评要实现和餐饮行业的深度融合,全面帮助餐饮商家提升经营效率,降低经营成本,提升消费体验。通过互联网科技,推动服务业率先完成供给侧改革。

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2、《移动互联网下半场中腾讯的机遇与挑战》一文可看到

美团所涉及的B端业务其实就包括餐饮O2O解决方案,比如美团云、聚宝盆、北极星等一系列技术供应业务,其主要目的在于为美团积累大量优质的B端资源,为其支柱业务提供支持。

此外值得注意的是,到店、酒店业务的毛利率则高达88%,已经基本触顶,但餐饮外卖业务的毛利率仅为9.3%,从成长性上看,餐饮外卖业务还有更强的盈利空间,这也是美团未来实现盈利最重要的途径。所以,如果想要得到资本市场的持续看好,美团必须要做好“吃”的生意。

二、美团与其核心竞争力

外卖层面,除了B端赋能以外,还涉及物流和配送体系的搭建。

对于外卖这一核心业务,美团主要的商业模式是通过餐饮外卖平台及餐饮配送服务,向商家和用户收取佣金、配送费和广告费。商家接入美团外卖系统,美团利用数据分析能力,为用户提供内容展示。一旦消费者发现所需,则可下单支付。接到订单后,美团将其传送至商家,并调动骑手取餐送餐。

在招股书中,美团对自己的定位是‘中国领先的生活服务电子商务平台,我们用科技连接消费者和商家,提供服务以满足人们日常‘吃’的需求,并进一步扩展至多种生活和旅游服务’

我在美团技术团队的官网发现,他们每个月都会有不少篇文章更新,内容更新频次和细节程度,能够看出来他们对于技术的重视程度。

在整个过程中,美团向入驻的商家抽取一定的交易分成,比例大概占到20%-25%。同时,美团APP内还有焦点图等推荐位,这些都可以广告位的形式进行售卖,帮助商家持续曝光。

财务数据部分,美团将其业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游、新业务及其他三大板块

比如在外卖的配送体系相关文章里,他们就从建模到优化详细解读了即时配送的订单分配策略。

从江湖地位上看,美团已经坐稳外卖市场的头把交椅:最新数据显示,美团已覆盖全国2800个市县区,连接了超过700万餐饮商户,单日外卖交易笔数超过2100万笔,在中国的外卖市场份额已增至59.1%。

餐饮外卖作为低毛利超级流量入口业务,到店酒店及旅游是高毛利盈利业务,新业务及其他提高发展空间(对于互联网公司来讲,流量入口级的业务,一般实行软件或内容免费、硬件或服务低毛利的发展与竞争策略)

美团外卖每天产生巨量的订单配送日志、行驶轨迹数据。通过对配送大数据进行分析、挖掘,会得到每个用户、楼宇、商家、骑手、地理区域的个性化信息,以及有关各地理区块骑行路径的有效数据,那么订单智能分配系统的目标就是基于大数据平台,根据订单的配送需求、地理环境以及每名骑手的个性化特点,实现订单与骑手的高效动态最优匹配,从而为每个用户和商家提供最佳的配送服务,并降低配送成本。(有兴趣的读者可以去看看全文)

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就我而言,美团是:

应该说正是对于技术的追求,以及这么多年来所积攒下来的活跃商户、骑手数量、地推团队和用户规模,让美团形成了先发和规模优势护城河。美团在餐饮方面,深度整合产业链,从上游生鲜食材、中游餐饮、到下游外卖和到店餐饮全程全链条服务,也让吃这件事情在各个节点都能更加高效运转。

但外卖大战远远没有结束。在被阿里巴巴收入囊下后,饿了么的扩张步伐迈得更大了。

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7月中旬,据彭博社报道,饿了么正寻求20亿美元新一轮融资,同时计划在第三季度花费约30亿元争夺市场,试图将自己的市场份额提高到50%以上。对于这一点,美团也在招股书中给出了风险预警:我们的业务面临激烈竞争,可能无法持续保持竞争力。

一家以满足消费者在固定地点的即时性服务需求为根基再向其余领域扩张的互联网电商企业。

超级平台和超级赛道

阵营划分已渐渐清晰,外卖大战来到了下半场,并升级为一场关于本地生活的战役。

在固定地点的即时性服务需求里面,餐饮是最大、最高频的需求,餐饮是美团业务的根基中的根基;

在移动互联网到来之前,巨头的改造格局已经形成,腾讯解决了社交的问题(人与人),阿里解决了购物的问题(人与物),百度解决了搜索的问题(人与信息)。互联网渐进地改变我们的生活,而基于LBS的服务是较晚被重塑的领域。

生鲜和配送 美团下半场

美团的核心竞争力:

“人与服务”这个互联网赛道诞生较晚,在13年前后进入快速发展期。智能移动终端大幅普及解决了定位问题,此后O2O行业具备快速发展的产业基础。“人与服务”甚至也被称为移动互联网重塑的最后一个领域。直至13年中国外卖业务才逐步兴起,目前外卖行业从无到有仅仅发展了五年,仍然处于高速增长期。

外卖行业经过2014年到2017年的快速成长后,用户的消费习惯已经基本养成,传统的补贴大战已经很难再换取明显的用户增量。因此,外卖行业正逐步向智能化、精细化的方向迈进,谁能提供更高效和多元化的服务,谁就会在下半场争夺战中占据优势。

1、生活服务电子商务行业的领导者,有显著的规模与网络效应

从中国国情来看,中国“人与服务”赛道相较发达国家更好。美团招股书提到,在城市化上,2016年年底,中国有156个超过100万人口的城市,而美国仅有10个。2017年,中国城市的人口密度为每平方公里2426人,是美国同期的7倍以上。

在上周的上市发布会上,王兴发出了这样的感慨:“通过做餐厅评价,通过建立最大外卖平台,加上我们线上线下结合的生鲜零售方面开始起步。美团已经成为事实上国内最大的关于吃的互联网平台。”

2、刚需高频服务领域中家喻户晓的品牌

美团招股书预测,生活服务行业的规模在未来五年会继续增长,从2017年的18.4万亿到2023年的33.1万亿。

王兴的感慨,既包含了对过去的总结,也大致勾勒出美团未来布局“吃货”生意的大致途径:仍然做传统的餐厅评价,维持其在外卖市场的地位,杀入生鲜市场,做一做新零售的生意,同时还要释放配送网络的能力,不仅仅将其应用在外卖业务上,还要在电商、即时配送、闪购、生鲜等多方面,发挥重要作用。

3、覆盖消费者生命周期价值的一站式平台

如果赛道的长度代表未来发展空间,赛道的宽度代表横向能够拓展的服务品类,赛道的厚度代表未来能够变现的体量,那么美团的赛道可以说是又长又宽又厚,甚至有可能在未来比肩BAT。

生鲜超市是美团最新的一项尝试。

4、助力商家取得成功的多元解决方案

美团杀出重围的背后是中国互联网在最近十余年里资本与巨头大举介入、改变行业格局,更是改造线上和线下生活的历史缩影。行业竞争是残酷的,但最终受益的是用户,这也就是为什么,就像美团现在的使命所描述的那样“Eat Better,Live Better”。

随着消费升级风口的崛起,以及物流仓储技术的成熟,腾讯投资了每日优鲜,阿里、京东开设线下生鲜店,生鲜俨然已经成为互联网巨头的一块主要战场。

5、最大的同城即时配送网络

对中国用户而言,饮食是一种文化,从根本上说,这种文化的特质、组合和传承,很大程度上也是人类发展的一个横切面。返回搜狐,查看更多

www.3559.com,今年5月,美团旗下生鲜超市小象生鲜在北京开业,7月又宣布正式入驻无锡。据美团介绍,小象生鲜集生鲜食品、餐饮、电商和即时配送于一体,用户通过APP下单,美团骑手最快30分钟送达。

6、专有及创新技术

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7、富有远见及执行能力的管理层

美团小象生鲜销售的线上化率也颇有优势。据接近美团的人士透露,小象生鲜在望京的测试店开业半年时间,线上订单占比就已超过一半,线上销售额也远超线下,在行业里处于领先。

在我认为则是:

从“吃”出发的美团,在生鲜零售上同样寻求差异化路线。

1、战略与执行兼备并且居安思危有耐心的人与组织

第一就是美团在餐饮领域积累多年的大数据,可以帮助小象生鲜挑选出不同区域顾客喜爱的菜肴,比如美团划定了无锡消费者的餐饮习惯及口味偏好,甄选6000余种国内外优质商品。

2、极强的服务与运营能力(精细化服务与运营思维、地推铁军)

第二是美团在食材供应链上游的优势,能为顾客精选到品质食材。

3、领先的生活服务品牌与综合平台,前者带来强大的品牌效应、网络效应与规模效应,后者可交叉销售

除去国内特色食品,小象生鲜还引进全球51个国家及地区的优质美食,进口商品占比达50%。以低温奶制品为例,小象生鲜既引进了光明、天润、卡士等国产品牌,也有全程冷链空运的澳洲A2以及韩国延世等高端进口品牌,满足消费者国际化的消费需求。

4、本地生活服务方面,一批核心用户

在发布会上,王兴揭开了美团之所以能成为全球最大互联网餐饮平台的原因,其中重要的一条就是美团建立了全球最大即时配送网络。

5、重视技术与研发,数据思维,能提高效率、降低成本,保持竞争力

王兴表示,美团外卖的平均配送时间,控制到了30分钟。“这是其在外卖发展过程当中一个很重要决定”——王兴这样评价自己的得意之作。

凡是上面五点能发挥作用的领域,美团都会极有竞争力

基于强大的配送网络,美团也有了新的目标:将配送服务从餐饮覆盖到本地的其他零售公司。7月18日,美团宣布推出美团闪购,以满足消费者便捷购买、商家提升经营效率、骑手在各个时间段配送的需求。

注:

美团闪购的第一入口是美团平台,与美团外卖共享配送网络,会有针对性地做配送的升级和配置。

1、关于美团具体业务的运营数据与财务数据,很多文章与报告中都能找到,这里不再列出,后面分析需要时再用;

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2、物质层电商涉及范围很广,文章核心集中在生活服务电商相关部分;

美团高级副总裁王莆中表示,从去年及今年上半年来看,美团通过配送网络送出去的零售产品达到2.6倍增长,非餐品类的增长率是最快的,尤其是生鲜、水果,商家数量也翻了一番。由此可以看出,释放出配送网络的能力,也为美团带来了新的业绩增量。

3、美团有强调自己是生活服务电商公司,但没强调是本地生活服务电商公司;

美团“吃货”生意的背后,折射的是其一横一纵两大战略,即为用户和商户两端赋能。

三、怎么理解生活服务电商的竞争壁垒?

横向战略简单地说就是服务普通消费者,即一个美团APP,打造 “网上城市综合体”,把用户的吃喝玩乐都承包了,用户可以吃个饭、看个电影、唱个KTV再打个车。

生活服务电商的核心竞争力

纵向战略主要指的是要帮助商家,尤其是餐厅,更好地服务消费者。美团CFO陈少晖表示,公司最主体的餐饮外卖业务经过几年的持续改善之后,现在已经非常健康,基本没有再做额外投入,但围绕“吃”的生意,公司还会在上下游进行投入,比如餐饮后端的信息化建设和食材供应链建设。

美团点评招股书中有谈到他们的观点:

美团与餐厅的合作,不仅仅是帮助“拉客流”,而且还要渗透到食材采购、餐厅信息管理等多方面,帮助餐厅提升经营效率。此外,美团还可以逐步提供对餐厅的小额贷款,帮助其扩展新店或者装修,这都是纵向战略在服务餐厅方面的体现。

生活服务电子商务企业关键竞争力要素,是获取和留存消费者及商家的能力以及配送能力

对手环伺 美团需加大技术投入

获取和留存消费者的能力,以消费者为中心的综合性一站式服务平台将成为满足消费者日常消费需求的主导者,而非仅专注于各垂直领域的平台,鉴于所提供服务的规模和全面性,一站式服务平台:

在美团一路高歌的同时,对手们也在悄然布局。

1、可通过跨市场的营销能力进行交叉销售,通过服务质量和深度来建立品牌和认可度;

今年4月,中国另外一家科技独角兽滴滴也上线了外卖业务,入驻无锡、南京、泰州、成都、郑州等多个城市,并打起了补贴大战。

2、可通过口碑效应有效降低用户获取成本;

8月,阿里巴巴宣布,合并饿了么和口碑,从“到家”和“到店”两个场景分进合力,整合饿了么的本地生活服务资源和配送能力,并与口碑的商家服务体系和海量支付数据相融合,加速推动本地生活服务市场的新零售升级。

3、可通过其便利性,提升用户的留存性和粘性;

滴滴外卖处于起步阶段,市场份额尚小,模式并无创新,且当下还面临安全方面的质疑,自顾不暇,美团大可不必放在心上。但面对老对手饿了么的战略升级,美团需要做的不仅仅是资本扩张,同时也要在技术方面进行更强大的升级换代。

4、由于规模经济,在获取用户和拓展新服务品类方面也具有显著优势;

2018年年初,普华永道发布《2017年全球创新1000强企业研究报告》,报告选取了全球研发支出最高的1000家上市公司,我们将上榜的中国科技公司与当时未上市的小米、美团以及华为进行了对比 。

获取和留存商家的能力:

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1、电子商务平台也通过向商家提供的服务来体现差异,在助力商家向消费者提供全面、有效的服务方面,各平台的能力(如即时配送网络或供应链管理等)通常差异明显

在研发投入力度上,美团占比超过了10%,与阿里、百度同属中国科技公司第一阵营,甚至还要超过了京东、腾讯。

2、许多大型平台可通过提供软硬件科技系统吸引和留存商家,实现线上线下渠道的整合

长期的技术投入,也为美团布局“吃货”生意带来了显著的变化。

3、电子商务平台的规模化和覆盖率,不论是支付基础设施或客户信息量,都可以帮助客户接触更多受众、完成交易并建设品牌

以配送为例,美团之所以能打造强大的配送网络,与其深厚的技术功力密切相关。美团在全国有超过54万个人骑手,每个人都通过专用APP实时汇报位置信息,美团则通过技术优化配送路线以及对配送员的调度,最终实现了“平均30分钟一单”。

配送能力,消费者对更高服务品质和便利性的需求日益增长,使配送能力在如今激烈的服务类电子商务的竞争环境中成为一项关键的差异化要素。配送能力一般取决于基本技术基础设施、覆盖范围、覆盖深度、配送速度和服务质量。强大的配送能力有助于明显提高消费者服务质量,能吸引及留住客户,增加平台的销售和收入,从而形成良性循环。此外,强大的技术基础设施、规模化和高订单密度有助于通过优化资源配置和规模经济效益提高效率,从而改善运营的成本效益

此外,美团无人配送车也开始在雄安新区试运营。骑手在餐厅取餐,前往园区门口将餐饮放进无人配送车,大约十余分钟后无人配送车抵达新区叫餐点,用户可以在楼下取餐。

简单地讲,就是To C能力、To B能力与配送能力:在To C能力,强调综合平台比垂直平台更有的优势;在To B能力,强调不同平台之间的差异化服务能力与规模效应(通常领先的平台服务更好更深,规模效应更大);在配送能力,强调技术、订单量、服务质量等带来的配送能力能以更低的成本做到更好的服务消费者

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整体来讲,认同,但可以从另外一个角度来谈这个问题:网络效应与护城河——理解互联网投资的必备理论。

美团无人车

生活服务电商的网络效应与护城河

回首美团历史,以团购起家,经历了千团大战,杀出重围,然后与大众点评合并,再杀入外卖市场,亲眼见证了饿了么先收购百度外卖,再被阿里巴巴收购。在做“吃货”的生意方面,美团是为数不多的保持独立的幸存者。

就互联网行业网络效应,一般认为,IM最强,社交网络次之,搜索引擎、实物电商再次之,信息流的网络效应在社交与搜索引擎之间,生活服务电商特别是本地生活服务因为其区域性,网络效应很弱,单凭网络效应不足以构成护城河。

上市是美团另一个重要的历史节点,不管资本市场带来怎样的回馈,美团已经在“吃货”生意方面打出了一套组合拳。

当然,可以通过手段来加强生活服务电商平台的网络效应,比如说增加品类变为综合式生活服务电商平台来增强网络效应,再比如说通过个性化推荐技术建立数据网络来增强网络效应

本文系「深响」原创,请勿以任何形式抄袭、搬运、洗稿

以上都是美团正在做的事情,但这些仍然不够,那是不是生活服务电子商务注定是个脏活累活又没有护城河谁都可以做的行业?当然不是,生活服务电子商务平台成型后护城河比社交只强不弱,只是不是通过单纯的网络效应去达成与理解的

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护城河,也叫竞争壁垒,可以分为三类:

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1、护城河式

护城河式壁垒指的是竞争对手想接近时却接近不了的壁垒;

2、安全区式

安全区式壁垒指的是竞争对手想接近时可以接近,但会有很长的缓冲期;

3、绞肉机式

绞肉机式壁垒指的是竞争对手想接近,随时可以接近,但需要付出极大的代价,导致不敢接近或接近后也造不成什么大威胁;

生活服务电子商务的壁垒不是护城河式,是安全区式 绞肉机式,二者一起构成战争模型。

战争模型理解互联网生活服务电商业务竞争壁垒

双方交战,哪些因素会影响战局的胜负?

核心资源、效率、攻防关系、信念。

在生活服务电商领域,核心资源有:

1、流量

包括自有流量和外部流量,外部流量得被流量流量来源收过路费,自有流量优于外部流量,但外部流量对于获取新用户来讲很重要;

2、核心用户

核心用户指的对平台忠诚度较高、粘性高的一批用户,与流量不是一个概念;

3、人员

包括负责管理与战略的高管、负责产品、技术与研发的产品与技术人员、负责实际执行的销售人员等,各方面都得具备高能力的人员;

4、资金

资金主要取决于二个方面:其一自身有没有可以不断输血的大本营,其二外部资本;

效率主要由以下六个因素决定:

1、管理能力

2、执行能力

3、技术(路线规划、软硬件开发、智能推荐等)

4、行业经验

5、规模效应(订单量、GMV、趟均密度、消费者数量、服务品类等)

6、网络效应

高效主要确保做到二个方面:

其一,抢占时机,比竞争对手更快;

其二,降低成本,同样的服务可以更便宜提供给消费者或同样的价格你可以出利润竞争对手得亏损;

攻防关系指的是谁攻谁防,攻的一方因为在防的领域往往是属于后来者,在行业经验、相关技术、规模效应、网络效应等方面往往不如领先者,就这个角度来讲防守的往往会有优势,但是战争在别人家地盘打更好,以攻为守是更好的策略

战争的过程极其残酷,且有时时间很长,信念极其重要,信念不足者看不到希望容易放弃,也就没有赢的可能

设想一下,让你去做美团的对手,你该怎么打它?得花多少钱才有可能:

1、美团的业务以城市为单位,想攻击美团,只盯着少数城市打不会有效果,它可以用低竞争城市补贴高竞争城市来对抗;

2、美团的业务涉及诸多大小行业,只盯着一二个业务打也不会有效果,它可以用低竞争、高毛利业务补贴高竞争、低毛利的业务来对抗;

3、美团实行战略亏损策略,它可以把利润与融资全部用于发展与竞争,你如果是有巨额盈利的上市公司,战略亏损很可能导致股价大动荡,放得下不?

假如管理层有魄力,放得下,然后,你必须得全城市、全行业开战,这很麻烦,得一个个城市去推、得多个APP、得组建配送体系,不像信息层开发个APP全国人民都可以用——安全区式壁垒。

假如拿到一百亿预算,招了很多开发人员与销售人员,配送队伍也组建好了,开发数个APP,销售人员全中国城市去推,不谈商家可能因为独家协议拿不下,拿下后得要有消费者用,你提供的服务美团也有,消费者多数已经用了美团的服务,为什么要来用你的?你只能补贴,补贴让消费者给你表现的机会,不补贴连消费者都接触不到。

问题又来了,因为你是攻方,是后来者,别人的资源比你更多更好、效率比你更高,这会导致就算同样的价格同样的服务你一单亏损三四元甚至更多做,美团可以亏损更少甚至不亏损也可以做到。这时你就会发现,一百亿预算肯定不够,千亿级别才有可能——绞肉机式壁垒。

真的给你一千亿,你打了二三年,花了几百亿,还没花完,但也看不到赢的希望,你的对手是推崇无限战争极有耐心的王兴,信念出问题怂了,不打了,之前的几百亿打水漂,不怂的继续打在快花完一千亿时不认也得认。

理解了战争模型,就不难理解为什么我们认为本地生活服务业务网络效应、规模经济不够没什么护城河,新进者应该络绎不绝,市场份额应该极度分散,但真正有可能做好的,只有滴滴、美团、阿里三家,这三家的市场份额还极其集中。

我上面讲的当然不是开玩笑:

1、百度李彦宏2015年号称200亿投入做O2O,效果就是溅起几朵水花,这还是在流量、技术、地图上有积累的百度,对于大部分入局来说,是连水花都溅不起来的,而到如今这个节点,可能得要500亿才能溅起几朵水花;

2、阿里今年要95亿美元全资收购饿了么,王磊上来就是30亿补贴的夏季战役

3、美团做出行,局部开战,半年可以亏损数十亿;

4、滴滴做外卖,半年只做数个城市,没上市没有数据,多半也是亏得不行;

注:

传统战争中,信息不对称、天时、地利会有很大影响,甚至是以少胜多扭转战局的关键,互联网时代业务竞争,这三个方面影响被弱化。

四、决定美团未来的四大关键战场

理解了美团是家什么样的公司和其核心竞争力,再理解生活服务电商行业竞争的关键,就能理解美团在各个生活服务需求领域的竞争力强弱关系:

1、即时性的固定地点的有关吃的服务类需求(餐饮外卖、餐饮到店);

2、即时性的固定地点的吃之外服务类需求(电影票、本地酒旅等);

3、非即时性的固定地点的服务类需求;

4、即时性的固定地点的实物类需求;

5、即时性的非固定地点的服务类需求;

6、非即时性的固定地点的实物类需求;

以上按竞争力由强到弱排序,就目前来说,1、2是美团主场,3、4是美团客场,5、6是美团禁区。

将美团关键业务放下互联网物质层全局视野下,则如下表:

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决定美团未来的四大关键战场:

1、餐饮领域的餐饮外卖与到店,主要竞争对手是阿里的饿了么 口碑

2、酒旅领域的住宿与旅游,主要竞争对手是携程、阿里的飞猪;

3、出行领域的网约车与共享单车,主要竞争对手是滴滴、阿里的高德 哈罗单车;

4、横跨各领域的新零售,主要竞争对手是阿里的盒马生鲜

整体来讲,则是一大二中三对手!

五、美团四大关键战场之餐饮

餐饮包括餐饮外卖、餐饮到店二部分,美团起家于到店业务,但在2016年开始线下移动支付的大规模普及对到店业务造成降维打击,导致到店业务发展停滞甚至萎缩,这一块本身的价值与成长空间不大,主要作用有:

1、加强用户粘性;

2、与酒旅业务一起提供一定的净利润与自由现金流供其余业务发展;

3、与餐饮外卖配合锁定商家;

美团财报中没有单独披露到店的数据,而是披露餐饮外卖、到店酒旅二个分部数据,到店与酒旅一起,此部分主要讨论餐饮外卖

根据统计局的数据,中国餐饮收入2017年规模为39644亿元,同比增长10.7%,餐饮属于高频刚需业务,与宏观经济的相关不是特别大,未来三年保持8%-10%的增长问题不大;根据美团招股书与艾瑞报告,2017年餐饮外卖GMV为3050亿,同比增长142%,行业渗透率是8%左右

尽管今年餐饮外卖行业增速开始放慢,但三年后渗透率在15%-20%之间,市场规模增长到七八千亿问题不大,由于外卖业务的物流部分是由平台提供的,就电商来讲,平台提供的服务越多,则其货币化率空间相对越大,所以餐饮外卖行业有潜力成为千亿美元级别的互联网主赛道。

对于美团餐饮外卖业务的未来价值,需要回答下面五个问题:

1、不垄断能不能盈利?

2、垄断后能不能盈利?

3、增长与盈利能不能兼顾

4、要增长还是要盈利

5、美团能不能垄断?

(市场份额稳定在六成以上为相对垄断,稳定在八成以上则为绝对垄断)

在回答上面五个问题之前,先谈六点:

餐饮外卖是四方业务

直营且平台负责配送时,外卖是四方业务:

1、平台

2、商家

3、消费者

4、配送体系

核心成本是配送体系的成本,平台收商家的佣金广告,收用户的配送费,出钱给配送体系,但美团骑手非美团员工

代理时,就加代理商变为五方业务,代理商作为一个渠道得赚钱;商家配送时,平台的佣金会低很多(平台配送15%-20%,商家配送8%),但平台不需要付出配送成本

前期扩张的角度来讲,代理 商家配送的轻资产模式是最好的;就运营利润率来讲,商家配送比平台配送会高更多,如果美团上的外卖订单完全由商家配送,平台赚佣金即可,美团的餐饮外卖业务早已由成本中心变为利润中心。但这个模式对于平台来讲竞争壁垒不够,2015年美团开始组建自己的配送体系,此后餐饮外卖收入暴涨的同时成本也在暴涨:

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2017年美团外卖70%的订单由自己的配送体系完成;

远期发展来讲,自营比代理、平台配送比商家配送会有更好的服务质量与运营效率,越来越多的城市会采用自营模式,越来越多的商家会采用平台配送,最终会完全变为前面的四方服务模型。

餐饮外卖是固定地点的即时性的本地生活服务需求

对于即时性的需求,在用户的角度来讲,愿意给溢价多付出配送费,好比便利店的东西往往会稍贵,但便利店发展得很好,因为其满足的是即时性需求;

同时对于大多数用户来讲,溢价空间是有限的,这个有限不仅从百分比来讲有限,从绝对金额来讲也有限:一件正常单价20元的商品,溢价10%-15%即2-3元用户或许可以承受,再高一点或许也行,但溢价20%-30%即4-6元多数用户在多数时候就未必接受,特别当这个需求是高频需求;而如果是正常单价200元的商品,溢价10%-15%需要多付出20-30元,多数用户在多数时候也难接受;

同时,客单价也会有限制,你临时想买一件商品,如果其单价偏低,则可能不需考虑多少就做决定买,但如果单价偏高,就不容易那么冲动,另外餐饮平均客单价本身是有限且偏低的。

从商家的角度来讲,平台的正常货币化率的空间也是有限的,过高的货币化率会超过商家的承受能力导致其更多与低货币化率平台合作,或更多采用外卖平台没有出现前电话、微信群等点外卖的形式

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如上表数据,客单价与货币化率的提升短期有明显的瓶颈,货币化率由于会受到竞争的影响表现更差(货币化率降低的另一个可能是更多的订单由商家自己配送,这对平台长期发展不利);

当然,长期看,随着越来越多的订单由平台配送以及流量费用的自然良性增长,还会有一定的提升空间,中期内餐饮外卖客单价到50元左右,货币化率到15%-20%是有可能的。

国外有外卖平台,货币化率甚至高达30%以上,美团自己与部分分析师在研报也认为美团外卖的货币化率可以到20%甚至25%以上从而让餐饮外卖业务长期会有较高的毛利率与净利润率,我认为不太可能:

某一个区域内有100家商家,假如其中50家接入外卖平台,这50家因为扩大服务群体,每家销售额多20%,这部分是增量,可能有50%的毛利率,如果正常费率是15%,此时给平台25%的费率自己赚10%也可以接受。问题来了,区域内全部商家都接入外卖平台后,有可能所有商家的销售额都多20%吗?

商家能从外卖赚到钱,外卖平台才会是一个可持续的商业模式,当平台带来的外卖订单对于商家来讲是纯粹的增量订单时,这个订单对于商家来讲毛利率会更高,那么平台也可以有更高的货币化率,此时到20%甚至25%以上是有可能的,但随着越来越多的商家加入外卖平台,用户越来越多的使用外卖平台,真正给商家带来的增量会越来越少—外卖平台渗透率的提高对平台的货币化率会有负反馈

负反馈叠加竞争,长期自然会把你的货币化率、毛利率、净利润率打倒一个平衡状态

注:

1、当年的到店业务就是这样被支付宝和微信支付给降维打击:去吃一顿饭,客单价100,在美团或点评商家有优惠100-10,平台再收8%的抽成,商家实际82.8元,少17.2元,如果这个客人是增量,可以接受,如果是存量,商家长期没法活,当支付宝千分之几甚至零费用时,用户到了店里面,商家怎么可能不推支付宝,用户如果要优惠,90元即可,走支付宝,平台的8%的就别想了。王兴会花大量时间思考谁会对美团造成威胁,这件事我个人猜想给王兴留下过心理阴影,之后美团的业务重心就由到店变为到家,外卖业务想避免发生类似到店业务的危机,就得构建真正的竞争壁垒,组建自己的配送体系是核心之一,就算做这件事得亏损甚至巨亏

餐饮外卖的成本构成中可变成本是关键

餐饮外卖的总成本可分为二部分:其一为搭建、维护与更新外卖整个系统的成本,为固定成本;其二为把外卖送到消费者手里的配送成本、部分三费如用户激励成本为可变成本

固定成本在应用上线、地推人员完成全国城市餐饮店铺绝大部分覆盖后,订单量的增加并不会变化多少;可变成本会随着区域内订单量的增加弱线性增长

大部分成本是可变成本,可变成本中骑手成本又占大部分

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如上表数据,随着越来越多的订单由平台负责配送,骑手成本占总成本之比越来越高,再随着订单量的增加、配送效率的优化,骑手成本占总成本之比开始下降,当然因为人力成本会慢慢上升,每单骑手成本下降幅度有限,在无人配送技术成熟前,5-6元会是极限(假如骑手日均配送单是30,一单6元,月工资是5400,如果能将日单提升至40-50,则骑手成本才可能有进一步的下降空间)

外卖补贴是良性补贴

良性补贴指的是补贴后能留下对长期发展有大用的事物的补贴,骑手总成本会随着订单量的增加而增加,单订单骑手成本会随着订单量的增加而减少:

当一个骑手一天能送二十单时,平台日订单量有一千万需要五十万骑手,平台日订单量提升至二千万则需要一百万骑手,但订单量由一千万提升到二千万会导致部分区域订单密度上升配合路线规划技术的提升可以让一个骑手一天能送二十五单(2018年1-4月,单骑手日均配送26单,订单密度大的区域熟手这个数值可以提升到30以上),则实际不需要一百万骑手。

上面讲,点外卖,多数用户能接受的溢价空间是有限的,一个新用户使用美团外卖,点杯20元的奶茶,平台如果收7元的配送费,再收商家15%的佣金,总共10元,大部分给骑手,剩下的有可能盈利,但这个用户多半会被吓走,配送费的存在会抑制用户需求,得补贴

靠补贴促进用户需求让总订单量增加,总订单量增加后的规模效应让每单成本下降,从而保证总补贴金额不会随着订单量的增加恶性增加,而是在可承受范围内:

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2018年上半年餐饮外卖收入同比增长91%,同期交易用户激励同比增长46%;2018年5-6月,餐饮外卖收入同比增长70%,同期交易用户激励同比增长30%

外卖阶段性的补贴是必需且必要的,补贴拉高订单量与订单密度从而降低成本,最终发挥规模效应走向盈利。

餐饮外卖业务补贴的特殊性质,配合其需要线下运营以及未来良性发展的研发投入,导致其很难成为低三费率的业务,而是中三费率的业务,如果是强竞争态势下或竞争态势下的明显落后者(规模效应、运营效率严重不足)甚至是高三费的业务:

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外卖业务的合理终局净利润率是微利模型或低利模型

结合1、2、3、4,当餐饮外卖客单价提升到50元左右、货币化率在15%-20%,则每单平台有7.5-10元收入,5.5-6.5元的成本(绝大部分是配送成本),60%-70%的毛利率,30%-40%的三费率、2.5-4元的三费,假如盈利后25%的有效税率,则每单亏损2.5-盈利1.875元(目前美团平均每单补贴2元左右,饿了么据说得多1元)

对于互联网行业来讲,超级流量入口业务的最佳竞争策略是实物微净利润率或低净利润率、虚拟免费:

生活服务行业有五大超级流量入口,支付、交通票务、出行、外卖、新零售,流量规模而言支付>交通票务>出行>外卖>新零售,流量价值而言新零售>外卖>出行>交通票务>支付(出行可以和交通票务合并为广义的出行)

所以餐饮外卖业务不会中高净利润率,一旦中高净利润率会给竞争对手机会,更何况美团的餐饮外卖业务的竞争对手是阿里。

合理的终局净利润率是微利模型0-3%或低利模型3%-10%,具体是微利模型还是低利模型取决于运营效率与竞争对手,如果运营效率能支持相同的业务你做可以有5%的净利润率,竞争对手则是亏损5%,则是低利模型,做不到则为微利模型——如果能赚钱,每单赚0.3-1元是较为理想的模型

理想状况下,2020年美团餐饮外卖日单3500万,每单盈利0.3-1元,则一年盈利38-128亿,这个量级的利润需要较高的pe才能支撑千亿美元的价值。

但是对超级流量入口本身就不是以自身的盈利去衡量其价值的,不能根据淘宝的盈利能力远远小于天猫得出淘宝价值远小于天猫,也不能根据微信、QQ的IM本身不赚钱得出微信、QQ的IM业务没有多少价值。

只要美团掌握餐饮外卖这个超级流量入口,从商家端来讲它可以通过给商家提供更多的服务如支付、小贷、供应链管理、SaaS软件等来变现,从用户端来讲它可以通过把这个流量导向高毛利业务如到店、酒店、旅游等来变现

正是因为可以通过其余业务变现,餐饮外卖业务本身微利或低利足以,如处于竞争态势下,微亏或低亏也可接受。

注:

1、美团在讲无人配送的故事,外卖业务的超级流量入口定位决定日后就算无人配送技术成熟能把配送成本大幅度降低也难有中高净利润率,除非只有美团有无人配送技术,这明显不太可能,一旦双方都有会导致双方降价从而让净利润率提不上去;

2、与互联网有关的超级流量入口业务,能有中高净利润率,我目光所见,只有苹果的硬件业务,苹果一般也不算纯正的互联网公司;

3、中净利润率指的是30%>净利润率>10%,高净利润率指的是>30%;

饿了么还有最后的机会

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中国餐饮外卖竞争态势,数据来自于美团招股书

2015-2016年,美团外卖市场份额提升15%,2016-2017年,美团外卖市场份额提升9.3%,期间饿了么市场份额变化不大,美团外卖主要吃百度外卖与其他的市场份额;另据王兴9月份透露,美团外卖最近三个月市场份额环比上升2%。

目前美团外卖与饿了么的市场份额比大致是3:2,在餐饮外卖的战争模型中饿了么处于攻势、美团外卖处于防势,美团外卖更有优势,但我认为饿了么还有机会,原因有三:

1、电商领域综合性平台比垂直性平台在全局资源与效率上更有优势

原因在上文的美团的核心竞争力有说,后文会进一步论述,这里不再解释

对于美团而言,阿里是更为综合的平台,阿里在餐饮外卖领域可以承担更高的成本与更多的亏损,只要能达成战略目的,每年给本地生活服务公司投入百亿级别阿里都可以承受,更何况这里的投入阿里可以通过其余业务补回来

2、饿了么与美团外卖在外卖领域的资源与效率差距可以追赶

资源方面如资金,美团上市有融资,阿里的本地生活服务电商融资也不会难,规模也不会差,据说可能会超过美团IPO金额;效率方面如执行效率,美团的地推铁军固然强悍,但本身传承自阿里,尽管在行业经验方面阿里属于追赶者,但由于在15年有重启口碑,也早有入股饿了么学习,差距不会大。

目前美团外卖比饿了么成本低的原因有二:其一为配送成本低,其二为运营效率高。后者在阿里接管饿了么之后可以慢慢解决,前者更复杂些:

外卖订单密度上升导致配送成本下降只在同区域成立,一个城市的订单增加不会让另一个城市的订单密度增加。在一二线城市,饿了么 百度外卖与美团外卖并无太大的差距,差距主要在二线以下城市(2018年上半年,美团业务覆盖中国超过2800个城市,此时饿了么在部分城市甚至没有进入)。

这意味着尽管饿了么总订单远不如美团,仅以二者都开的城市而言,订单量与订单密度差距会更小些

阿里收购饿了么,肯定会把本地生活服务电商业务覆盖全中国的城市;在非餐饮外卖配送上面,饿了么背靠阿里,会有更大的优势,如果能把骑手的非餐饮高峰期运力也利用起来,骑手日配送单到30-40就有希望(蜂鸟配送会独立运营,饿了么只是其一个大客户;蜂鸟配送会和阿里新零售配送、菜鸟物流打通,组成一张超级物流网)——饿了么有更多的增长来源。

美团外卖今年与明年上半年会遇到三个增长挑战:

其一,没有多少新城市提供动力;

其二,饿了么下沉进入更多城市竞争,在创造增量的同时抢夺存量;

其三,宏观经济;

好的方面是美团也可以拓展非餐饮配送,如美团闪购,当然这里没这么简单,后文会谈

对于饿了么来说,进入更多城市竞争,好的地方是用户的外卖习惯已经养成,坏的方面是之前用户养成的点美团外卖的习惯——不需要付出多少获新客成本,但需要付出迁移成本

迁移成本与获新客成本的大小,主要取决于网络效应、差异化服务与渠道成本:网络效应强的,用户就是想离开也未必能离开;有差异化服务并且服务质量好的,用户可以随时离开但未必想离开;想让用户点你外卖,用户得容易接触到你,让一个用户接触的成本都要好几百的话,肯定没法打

外卖是网络效应较弱的,美团的综合平台加强了这种网络效应,但远没有到想离开也未必能离开的地步

饿了么自身的渠道成本相当高,但身处阿里,有支付宝与手机淘宝等加持,问题不会特别大:美团透露有11%的订单来自于腾讯流量;饿了么透露有25%的流量来自阿里,还在高速增长中;本地生活服务五大超级流量入口,支付、交通票务、出行、新零售方面阿里都更有优势。可见饿了么在阿里生态加持下渠道成本不会承受不了

服务能力的比拼会是关键,主要在二个方面,自身与生态。自身,阿里有极强的服务基因,阿里团队接管后,相信饿了么团队的服务意识与服务能力都会提升;生态,阿里生态能给饿了么在用户与商家二方面都带来极大的加持,用户方面如阿里打通超级会员,饿了么的超级会员在8月8号到9月17号增长四分之一,商家方面如过去10个月,饿了么联合蚂蚁金服向商户投放的应收贷款总额达到150亿元,超美团10倍

结合1与2,饿了么自身的服务能力与运营效率的提高、订单量与订单密度的增加可以降低每单成本,阿里生态的加持既可以让饿了么的长期竞争成本不至于高到不可承受,也可以让饿了么能承受得起更大的成本(假设美团外卖每单亏损2元,单独的饿了么每单亏损5元,在阿里团队接管后通过提高其自身的服务能力与运营效率可以把每单亏损降低到4元,阿里生态加持后每单亏损再降低到3元,而在阿里生态加持后,每单3元的亏损变得可以承受,3元之后进一步降低靠订单量与订单密度的增加)

3、阿里在长期投入打持久战上的信念不会比美团差

这点这里不论述。

综上,饿了么还有最后的机会,如果这一波用户下沉、融资补贴开战取不了什么效果,则之后也很难再有机会。怎么评价有没有取得效果?

第一阶段的效果是美团外卖的市场份额不再增长,而是与饿了么达成处于一个3:2的平衡,美团外卖会一直处于竞争压力下达不成相对垄断状态;第二阶段的效果是饿了么的市场份额开始上升,给美团外卖更大的竞争压力;第三阶段是饿了么的市场份额超过美团外卖,掌握主动权;第四阶段是饿了么的市场份额超过60%,达成相对垄断状态

不需要进入第三阶段甚至第四阶段,能达成第一阶段就是成功,进入第二阶段则极为成功;

一旦成功,总订单量的增加、订单密度的提升会拉近二者的配送成本,从而可持续的拖住美团。

实际来看如下表:

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阿里在4月份全资收购饿了么,随后开始新一轮的进攻,在上表中可以看到美团餐饮外卖业务各项数据增速5-6月相比1-4月下降明显;

再来回答上面五个问题:

1、不垄断能不能盈利?

基本上不可能,但规模效应、运营效率的提升可让亏损率更低,总亏损额处于一个可控范围

2、垄断后能不能盈利?

在订单量与订单密度到临界点可以,但只能微利或低利

3、增长与盈利能不能兼顾

垄断态势下可以,竞争态势下不能;盈利会损失一些增长

4、要增长还是要盈利

增长是盈利的基础,增长优先盈利第二,盈利得靠规模效应、运营效率的提高,不能靠货币化率的提高

5、美团能不能垄断?

竞争对手是阿里,有机会也有压力

注:

1、美团在招股书中强调的生活服务电商三大核心竞争力,阿里都有潜力做得比美团更好,但有潜力并不代表真能做成,这既要看自身也要看竞争对手,美团在生活服务电商多年的耕耘已经把部分区域的部分商家深度绑定,后来者较难渗透,对餐饮外卖战局进入第三甚至第四阶段目前不抱多少希望。

2、经过打车、外卖、电影票、支付等行业的激励补贴竞争后,政府层面开始加强监管,如对补贴开始有限制,比如说不能低于成本价补贴,部分行业如网约车更是每个城市都要持牌经营,这对于相关行业领先者是好事:补贴而言不同公司做同一业务成本是不一样,后进者的成本价后发者有可能可以微利甚至低利,那后进者基本上就没机会;网约车而言每个城市持牌经营除了让战争模型的安全区变得更长,更是添加了护城河式竞争壁垒。

3、以目前这里看,个人认为:餐饮战场进入第一阶段的概率在七成左右,进入第二阶段的概率在五成左右,进入第三阶段的概率在三成左右,进入第四阶段的概率在一成左右。

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