当前位置: 新豪天地登录网址 > www.3559.com > 正文

国际化是发展最重要的驱动力,TCL李东生访谈

时间:2019-11-12 18:42来源:www.3559.com
第一财经日报12月8日讯1999年,中国与美国的入世谈判如火如荼。也就是在这一年,TCL越南建厂,家电企业中首批试水海外。 TCL集团董事长、CEO李东生—— “唯坚韧实干者赢” 同期毕业

www.3559.com 1

第一财经日报12月8日讯 1999年,中国与美国的入世谈判如火如荼。也就是在这一年,TCL越南建厂,家电企业中首批试水海外。

www.3559.com 2

TCL集团董事长、CEO李东生—— “唯坚韧实干者赢”

同期毕业的同学,学习最优秀的人都到海外留学,我们留在国内的同学,学业成绩不是最好,但是留在国内的同学成功的比例更高,很重要的原因是在中国的机会多。 没有改革开放大的环境机会,就没有我们这一代人的成功。 受访者供图

此后十多年,TCL开启了漫长的国际化历程。

中国改革开放后崛起的第一代企业家,许多已经功成身退,不过TCL集团董事长、CEO李东生至今丝毫没有倦意。37年,把惠州一家不知名的地方小企业打造为全球知名的消费电子集团,他感谢时代给了他机会。

www.3559.com 3

TCL集团董事长、CEO李东生表示,跨国并购方向正确,但步子跨得太大,前期遭遇了困难和挑战

“当时入世那一刻,其实既兴奋也有点担心。” TCL集团董事长兼总裁李东生日前在接受《第一财经日报》专访时表示,入世意味着国内市场逐步开放,国际巨头可以名正言顺来开发中国市场,行业竞争会更激烈。不过,中国加入WTO,也消除了国际市场一些准入制度的不确定性因素,让中国企业更有紧迫感,来加速国际业务的拓展。

从收购汤姆逊彩电、阿尔卡特手机经历跨国并购阵痛,到创立华星光电打破国外电视面板垄断,再到在互联网转型中艰难突围……几十年来坚守实业,跨越风雨坎坷,带领TCL集团一次次蜕变,他坦言反思很重要。

“我国第一台按键免提电话”“第一代大屏幕彩电”……多年来,李东生带领团队依靠自主创新,实现了我国视像行业显示技术的历史性突破,由他主导的TCL开展重大跨国并购,更是开创了中国企业全球化经营的先河。

改革开放四十年中,家电行业扮演着举足轻重的角色,也诞生了众多企业明星。生于1957年的李东生乘着改革开放的东风,引领着TCL集团从弱到强。

李东生说,相比中国周边国家,中国的人口红利优势已不复存在。中国的劳工成本已是印尼的两倍,加上硬性的社会福利保障等,中国原来的劳工成本优势已基本丧失。但中国还存在制造竞争力的优势,因为中国的通信、交通、社会人文等基础设施很完备,让中国的工业配套能力明显强过周边国家。

7月3日,刚好61岁的李东生现身深圳华星光电总部,依然西装笔挺、神采奕奕、温文尔雅。他面带微笑地向第一财经记者表示,下一个十年,TCL要成为更具竞争力的全球化企业,而核心技术创新是其中关键。

37年,从一家地方小企业发展成具有全球竞争力的跨国公司,李东生用一句话总结:“与国家改革开放同步,是时代造就了TCL,坚守实业、自主创新和全球化发展是企业与伟大时代同行的座右铭。”

改革开放40周年大会上,电子产业打开国际市场的开拓者,TCL集团董事长、CEO李东生被授予改革先锋称号。他主导TCL开展重大跨国并购,开创了中国企业国际化经营的先河。李东生表示,“四十年间,我见证着中国经济从弱到强,工业和科技实力快速提升,国家也从封闭走向全面开放。而在此期间,TCL也从一家地方企业,发展成了具有国际竞争力的跨国公司,TCL近40年的成长历程,与国家改革开放同步。我深深感恩这个时代,时代成就了李东生,时代造就了TCL。”

此外,入世10年来,中国GDP从2001年的10万亿元,跃升至2010年的39万亿元,增长近3倍,这也直接导致中国的人均消费能力的提高,让中国市场规模持续快速增长。

把握机会及时改制

大学毕业进入TCL后,李东生放弃了赚快钱之路,带领TCL在每一个重要节点爬坡过坎、实现跳跃式发展:瞄准上海浦东新区开发的改革时机,抢先布局;切入大屏幕彩电市场,推出28英寸“王牌”彩电;抓住体制改革机遇,开始了国有资产授权经营试点。2001年TCL以629万台“王牌”彩电的销量登上彩电行业领先者的位置,实现了向中国消费电子领先企业的历史跨越。

改革开放给我们创造机遇

李东生指出,目前中国的人均消费量与发达国家还有相当大差距。以电视为例,美国市场每100人就消费10~11台电视机,中国每100人目前才消费3~4台电视机;如果中国市场消费水平达到美国的一半,则意味着中国电视机市场规模将从现在的4000万台上升到6000万台左右;若达到美国消费水平的75%,中国电视机市场将上升至9000万台,所以说中国市场潜力还很大。

作为中国改革开放后首批大学毕业生,当年李东生在华南理工大学的班上三位同学创立了国内三大彩电品牌——李东生创立了TCL、黄宏生创立了创维、陈伟荣创立了康佳,可谓“时势造英雄”。

李东生认为全球化将成为企业的必由之路。1999年,TCL全球化步伐在东南亚开启。随后,李东生又将目光放到欧美市场,快速并购法国汤姆逊全球彩电业务和阿尔卡特手机业务,在中国企业海外并购史上写下了开创性的一笔。如今,TCL已在全球设有28个研发机构和22个制造基地,产品行销160多个国家和地区,真正在国际市场叫响了中国品牌。

新京报:你是改革开放后首批大学毕业生,你的同学中有创维、康佳的创始人,改革开放对于你意味着什么?

  国际化涅槃

李东生回忆道,高考改变了他们的命运,1978年他上大学之前,已经下乡三年,读大学是“洗脚上田”。四年大学生活过去了,改革开放从农村到城市。当时,李东生在惠州参与TTK公司创立,那是一家内地与香港的合资公司,李东生是公司的第43名员工。短短四年内,年仅29岁的他,便升任为公司总经理。后来,TTK公司从磁带生产,转向生产电话机,名称也变为TCL。

现阶段,李东生正在主导TCL进行第四次变革转型。未来TCL将进一步聚焦半导体显示及材料业务,加速布局多应用场景。“顺势者昌,革新者强,唯坚韧实干者赢。”这是李东生率领的TCL在改革大潮中屹立潮头的发展密码,“庆幸能跟这个伟大的时代同行,更觉得要担当时代赋予TCL的使命和责任。回望过去,信心满怀,展望未来,壮心不已。”

李东生:我经历了改革开放40年,1978年上大学,毕业之后就做企业,是改革开放给我们这一代人机会,让我从一个工程师技术员,做到这个千亿企业的老总,从一个受雇这个企业的管理者,变成有股份的企业家,这个变化最重要是来自改革开放给我们创造的机遇。

1999年,TCL集团在越南同奈省边和市投资建立其第一家海外工厂的举动,让TCL成为中国第一批试水海外市场的家电企业。

他们那届大学毕业生,很多都成了企业负责人,除了创维、康佳的创始人,还有中集的麦伯良。李东生说,“我们感谢这个时代,这个时代是我们成功的基础。”当年,大学毕业生中很多成绩好的同学到国外去,20年后聚会,留在国内的同学中有事业成就的比例更大,去国外的当工程师、大学教授居多,成为企业家的很少。“我们经历了伟大的时代,国家改革开放40年,回想起来很感慨。”

韩 鑫

我记得当年我们大学毕业的时候,同期毕业的同学,学习最优秀的人都到海外留学,我们留在国内的同学,学业成绩不是最好,但是留在国内的同学成功的比例更高,很重要的原因是在中国的机会多,没有改革开放大的环境机会,就没有我们这一代人的成功。所以我非常感恩改革开放,感恩这个时代。

在接下来的十多年里,李东生和TCL集团的所有员工都没有想到,漫长的国际化过程竟然会如此惊心动魄。可喜的是,TCL集团的电视机和手机业务因为有不断扩大的海外市场支撑,双双进入全球前10强,TCL平板电视和手机销量在今年第三季度均排名全球第7位。

40年间,中国发生了天翻地覆的变化。以惠州为例,原来只有10万人,全市只有几条商业街,现在已成为100万人口的城市。深圳更是从一片荒地起步,现已发展成为全球化、现代化的超大城市。

www.3559.com ,韩 鑫

新京报:家电行业在改革开放后30年如日中天,相关家电企业众多,可以说是黄金时代。你认为那些年家电崛起的原因有哪些?

中国企业面临的国际化考验也将加速自我竞争力的提升,包括产品技术、运营能力等方面的提升。李东生指出,在入世之前,中国企业的国际化更多是产品出口,而这10年最大的改变就是中国企业真正走出去了。

作为中国改革开放后成长起来的第一代企业家,许多人已经功成身退,但李东生是个例外。如今,李东生仍活跃在企业经营一线,敏锐把握机会、学习反思,使他和TCL在快速成长中,跨越一次次难关。

李东生:我认为得益于几个因素,第一,中国市场庞大的需求,随着中国经济的发展,中国市场购买力也在快速上升,家电首先受惠。

其实,TCL最近十年的发展,也几乎成为中国入世10年中国企业如何走出去的一个最真实写照。

在与外资的合作中,李东生不断积累经营方法、管理经验。与同行相比,TCL及时完成改制,是其持续成长的重要原因,这也体现了李东生的大智慧。

第二,中国企业进入这些产业比较快,无论是电视、空调、冰箱、洗衣机,还是后来的手机,中国企业的进入使产品的性价比大为改善,价格随之降低。不但只是在中国市场有一个很大的增量,海外市场也争取了很大的份额。所以中国的经济发展过程中,形成了工业基础能力,使得我们在这些产业领域的优势更为明显。

2002年,TCL集团以820万欧元收购了德国施耐德公司,开始以并购方式试水国际化。2004年1月,TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务;同年6月,TCL通讯并购法国阿尔卡特手机业务。

他向第一财经回忆,TCL公司1981年初创,到80年代末完成原始资本积累。那时中国还是短缺经济,只要胆大、敢尝试,做什么都可以赚钱。TCL靠录音磁带,赚得第一桶金;后来做电话机,按键电视、无绳电视奠定了TCL品牌;接着抓住28英寸大屏CRT电视的机会,成为彩电业新星。随后,TCL进行改制。

新京报:“家电 互联网”也是近年来的趋势,TCL与腾讯的合作如何能够脱颖而出?未来有哪些计划?

但由于缺乏国际化并购的经验,以及国际化运营人才,让此前20多年都没有出现过亏损的TCL,在接下来的两年遭遇到巨大的困难和挑战,2005年TCL集团亏损3.2亿元,2006年半年报更是巨亏7.38亿元。

TCL的改制方案,从1996年开始制订。李东生介绍,当时惠州市政府认为,国企改革是方向,并明确要求必须在现有法律法规的框架下推进。要达到条件,并不容易,如果拿到红股,就可以马上得到一部分股权,按历史贡献折成红股。“我们否决了这个方案,要实实在在的股份,与大股东同等权利的股权。”

李东生:我们基于智能电视的运作成立了雷鸟科技,腾讯参与投资,我们以这个产业平台来发展智能电视的应用。未来希望在这平台基础上发展智能家庭、智能家居应用服务,也希望能够在移动互联网服务方面有所突破。

也许是过于自信,李东生曾承诺“18个月扭亏国际并购业务”。为此,TCL集团还变卖了旗下国际电工和楼宇科技两家公司,获得12亿元的收益,但这仍然没有办法弥补国际化并购所带来的亏损黑洞。后来的事实也证实,没有一支国际化经营队伍、国际化管理架构和相应企业文化,“18个月扭亏”的承诺只不过是空中楼阁。

虽然当时政府没有投入一分钱,但是地方银行归地方政府管,TCL用贷款发展起来,也就是用了政府的资源。李东生说:“只要你存量资产不动,基本原则就没有问题。”当时,TCL的3亿多元净资产,全部归地方政府。一改制,地方政府账上的资产就多了3亿多。而且,增长10%以下收益归政府,增长10%以上收益也是政府得大头。所以,改制受益最多的是政府,资产增多、税收增多。

加入WTO,国内竞争就是国际竞争

痛定思痛。2006年6月,在TCL亏损最严重的时刻,李东生写出了《鹰之重生》一文,主动担负亏损的责任。文章的最后说:“中国企业要成长为受人尊敬的企业,国际化是必由之路。”与此同时,TCL集团也经历了20年来最大规模的高管团队大换血。包括袁信成、胡秋生等几位高级副总裁选择离开或退居二线,而以刘飞为代表的有留学或外企工作背景的国际化人才加盟TCL集团。

TCL“增量转股”的改制方案——每年国有净资产利润率达到10%以上,超出部分按一定比例向管理层奖励股权,在后来的审计中,都被认为没有问题。李东生回忆,当时他把50万元的财产抵押给政府,“我把身家性命给了政府,政府把经营权完全给我们”。有了授权经营,李东生就可以放开做,做很多经营决定时,不用向政府请示,定期汇报就可以了。

新京报:2004年TCL开启国际并购的脚步,先后并购了汤姆逊彩电、阿尔卡特手机。“电子产业打开国际市场的开拓者”称号也源于此,当时为什么选择国际并购?为什么选择这些并购对象?

具有国际化市场经验的高管团队再次重组TCL多媒体和TCL通讯业务,2007年TCL集团成功扭亏为盈,实现净利润3.96亿元,剔除可转换债券公允价值变动影响后,TCL集团净利润仍达3.10亿元。

李东生认为,这个改制方案设计有超前性,合规合法也到位,改制奠定了TCL长期发展的基础。后来惠州市政府还为TCL引入东芝、飞利浦等战略投资者,2004年TCL集团整体上市。经过多次定向增发和股权激励,现在虽然惠州市政府在TCL中仍持有部分股权,但TCL已经变为“非公企业”。

李东生:在2001年中国加入WTO,我们意识到经济全球化,中国企业国际化是大势所趋。在国内的竞争就是国际竞争,我们必须要勇敢地走出去,在一个更大的舞台竞争,才能够持续发展,就更加确定了我们国际化和全球化的战略。

“今天来看,当年并购汤姆逊和阿尔卡特手机业务的决定还是正确的。如果没有当初的并购行为,很难想象今天TCL手机业务会是怎样的结局。”李东生指出,在TCL并购事件之后,很多中国企业都选择并购来拓展国际化,比如联想和吉利等。

“我们改制的时点好。”李东生表示,方案对公司业绩增长要求高,那时中国经济处于快速发展时期。改革做到多赢,TCL从年营收30多亿元、缴税1亿元,五年授权经营结束时,年营收达到150多亿元、缴税15亿——16亿元,税收实现十多倍增长。

2004年两个大的并购有一定的机会因素,当年汤姆逊想把彩电业务出售,我们有兴趣购买谈了大半年谈成交易。后来同样法国的阿尔卡特找到我们,也想把手机业务卖给我们。

国际化并购带给TCL的,不仅仅是痛苦的扭亏煎熬,也有劫后重生的快速增长。2010年TCL集团收入518.7亿元,其中海外收入占比达39%。今年前三季度,TCL集团收入439亿元,海外收入159亿元,占比达36%。

回归技术

新京报:2000年后许多家电企业都开展并购,如今回想有没有一些总结与反思?

这一业绩相比TCL集团2001年的211亿元,增长了150%,而当时TCL集团的海外收入几乎可以忽略不计。

2001年中国加入WTO,向世界打开大门。中国企业从国内业务向全球业务转型,从来料加工到在海外建立自己的品牌。2004年TCL接连并购了汤姆逊彩电、阿尔卡特手机,从中国企业向国际企业迈进。但是,这两起轰动全球的跨国并购,导致TCL连续两年巨亏,差点让TCL破产倒闭。

李东生:现在回想起来,跨国并购是全球化布局,这个方向是正确,战略没有问题。但是我们的步子跨得太大,过程中产业、技术、市场的转变不充分,所以在并购的前两年,遭遇了很大的困难和挑战。短时间内要从管理中国业务变成管理全球业务,我们管理能力是跟不上的。我们要重建管理能力需要时间,这个过程我们就会付出比较大的代价。

  人才困惑

回想当年的惊心动魄,李东生早已波澜不惊。他冷静地反思道,TCL是“工贸技”,先有工厂,1983年便建了磁带车间,以市场需求切入。走到回归技术,是因为国际化遇到很大挑战,意识到一定要在技术创新方面赶上世界水平。

另外当时并购的汤姆逊是拥有显像管彩电技术最多的公司,合并之后,我们认为在技术上能够领先。因为当时平板、LCD等产品价格很高,我们认为它没有那么快能够取代CRT市场。想不到两三年时间,美国、欧洲市场显示器就更新换代了,这个转变让我们措手不及。所以2005、2006年连续两年业务亏损很大,但我们坚持下来,以当年并购的国际业务为基础,形成现在的全球化产业布局。如今北美和欧洲两个市场表现最好,海外业务以发达国国家市场为主,这得益于当年的跨国并购奠定下来的基础。

海外市场支撑和中国市场的快速发展,以及中国的制造优势,让TCL的多媒体和通讯业务一直处于上升地位。

他说,当时TCL国际化并购失误,是对技术判断的失误。汤姆逊的CRT电视专利最多,但没想到彩电行业很快从CRT电视转向LCD电视,这些技术很快就没用了,而新技术又没有掌握。技术转型、国际并购一起做,TCL为此遇到重重困难、挑战很大,付出了沉重的代价,差点儿没活过来,关键的一点是“我们技术积累不够”。

新京报:近年来日本家电企业,比如东芝、夏普等在华业务持续败退,你认为这是什么原因?

相反,日本松下、索尼等国际电视巨头却因为接连而来的金融风暴、欧债危机等问题,一直处于下滑的通道中;还有诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信等手机巨头,也因为手机市场技术更新,而持续萎靡。

从那时起,TCL把更多资源投入技术创新,如今TCL历年专利申请量在国内同业品牌中排名第六。2009年,TCL元气初步恢复之后,李东生便下定决心,在深圳上马华星光电8.5代线,要打破中国液晶电视面板被国外垄断的瓶颈,向产业链上游核心技术进军。2014年,TCL集团的年收入首次突破千亿规模。

李东生:这可能和整个国家的经济结构有关系。目前日本企业在这些产业领域的效率、成本竞争力已经处于劣势,技术方面又没有优势,所以他们在竞争中退出是必然的选择。

“尽管如此,中国电子企业相比国际跨国巨头,还存在整体规模和实力的差距。”李东生指出,中国电子100强的前10强与国际竞争对手相比,基本上都有6~8倍的差距。如果中国电子企业整体规模和实力不提升,还是无法与国际巨头在国际市场比拼。因此,在同样的产品上,销售规模直接决定了企业的盈利能力。

“我善于学习,不断学习,才能反思,这也是竞争的要求。”李东生平静地说,“我们赶上一个时代,我39岁便当上TCL集团总经理。平常很少听到别人的批评,如果你没有反思的习惯,你会不停地犯错误。因为很少人批评你,你要反思做过的事,哪些对、哪些不对。反思错误,你要在团队面前说,鼓励大家说出不同意见,不用看老板脸色。反思习惯也是慢慢培养的。”

新京报:根据TCL集团重组方案,华星光电将是上市公司的主营业务,在新时期的国际化背景下,华星光电也进军印度,未来还有哪些规划,TCL集团如何保持竞争力?

而这种规模的差距也综合体现在企业的国际经营管理能力,以及在产业链上的垂直整合能力。

李东生喜欢读曾国藩的书,反思习惯也有受其影响。他认为,中国文化缺乏批判精神,曾国藩是中国近代历史中的厉害人物,很有反思精神。

李东生:这个业务分两部分。TCL集团是以高科技的产业为主,也许以这个领域为核心再扩展其他一些业务。同时,把智能终端的业务组成一个新的独立实体。这次在印度市场,两个实体都同时进入,我们建立一个模组厂、一个电视机厂。所以未来国际化是我们发展的最重要的驱动力,另外一个驱动就是来自技术创新,希望能够通过技术创新驱动企业发展。

“TCL算是中国家电企业国际化比较早的一批,但真正开展国际化业务也不过12年。还有相当一部分中国企业国际化时间不过七八年。”李东生指出,三星、飞利浦和松下的区域管理高层,基本上拥有15年以上的国际市场运营经验,很多国际巨头的中国高管还有在全球多个国家的工作经历,“相比国内企业,国际巨头的国际运营人才要积累得多,管理体系要成熟得多”。

“反思有两个层次。”李东生表示,一种是每天、隔一段时间反思,不对的第二天就改,制度实行一两个月,想法也会有改变。更重要的是大战略调整,竞争力相对变化。TCL重要的文化基因是变革与创新,1996年李东生就提出企业变革创新的概念,认为从小企业向正规化企业转变,要建立新能力、新文化,梳理企业品牌、企业战略。

新京报记者 陈维城

其实,正因为TCL前几年的国际化痛苦经历,才让李东生真正感觉到国际化人才的重要性。在2004年TCL并购汤姆逊和阿尔卡特手机业务时,TCL高管基本上是中国本土市场的营销实战派,几乎没有国际化的背景,这也成为TCL长时间身陷国际并购亏损的原因之一。

之后的变革,便是著名的“鹰的重生”。2006年,TCL在国际化并购中摔倒。李东生意识到,跨国兼并能力不足,根源在技术积累不足。但他至今仍不同意TCL“国际并购失败”的观点。“没跨国并购,就没有后来全球化的TCL,只是代价大、困难大,但我们活下来了,建立了全球化的能力。”

经历一次次惨痛的教训之后,TCL也开始建立自己的人才培养计划。2006年率先启动了“精鹰工程”。“我们现在招的毕业生,如果有潜力,我们会安排他先在TCL实习一年,然后就送到国外市场锻炼,甚至再读书深造。”李东生说。

TCL最新一轮变革,在2016年四季度启动。李东生去年12月在TCL内部公开演讲,谈如何面对未来全球化的竞争。2014年——2016年TCL收入增长停滞,如何注入新的动力,从哪些方面下功夫?李东生说,TCL在2014年提出“智能 产品”、“互联网 服务”的“双 转型”战略,但缺乏落地的方法、手段。而且,“大企业病”越来越重,因此TCL需要不断刺激,以对外界有更敏感的反应。

  外企技术扩散是必然结果

“经过这轮变革,去年TCL的效益明显改善,今年会继续体现”。李东生说,如何让企业保持活力,让企业在大的经济环境变化、每一轮产业升级中都处于主动的地位,是变革的核心。

除了国际人才的短板外,产业链垂直布局也是中国电子企业的弱项。

产业聚焦布局芯片

李东生指出,三星等国际巨头,早期就拥有自己的显像管,现在又有自己的面板工厂,还有强大的半导体产业在支撑。比如,很多国际巨头早在20多年前就设立研究院,拥有的专利数量是中国企业若干倍,并在国际市场形成强大的专利壁垒。

今年,全球贸易环境风云突变,国内家电市场也显疲态。李东生直言,下一步最重要的是技术创新能力,对一个工业企业来说,这是保持竞争力的基础。而企业的战略管理,一定要有全球视野,规划自己的未来,必须从全球角度来谋篇布局,当然需要国际化团队。

“这些短板也成为TCL发起国际并购,以及发展自己面板产业的原因。”李东生指出,从上述事实来看,以市场换技术,这是一个伪命题。大部分竞争市场,市场换不到技术。

华星光电便是一个例子。2009年华星光电立项,开始毫无产业经验和技术。TCL首先搭建一个国际化团队,在中国台湾、韩国引进有产业经验的人才,同时在国内招聘工程师,从零起步。经过近十年发展,已跻身全球面板业前五强,打破了国外面板的垄断。去年国内电视面板的自给率已达80%。依托上游产业链优势,去年TCL的LCD彩电销量已位居全球第三。

不过,外资企业进入中国市场,对中国厂家产品技术能力的提高,还是发挥了积极作用。因为国际巨头既然将工厂设到了中国,必然会将部分技术转移到中国工厂。虽然国际巨头也不希望这些技术外泄,但实际上通过产品上市和技术人员的流动,就会将先进技术扩散到中国企业。外资企业也明白这是必然的代价,但中国市场的诱惑力太大,如不将工厂设到中国来,其市场竞争优势也根本无法体现。

如何拥抱新技术,李东生透露,去年TCL研发投入47亿元,有三大方向。首先,人工智能是发展方向,未来各种终端将是高度智能化,人工智能与互联网技术作为重要的专项技术。“人工智能技术方兴未艾,未来有无限想象空间,今年TCL计划在波兰建立基础数字研究所,东欧数学人才多,希望在人工智能最底层的计算能力突破,搭建支持各种人工智能的数学模型。在TCL美国、中国香港研发中心,人工智能是主要研发方向。今年9月,TCL将会发布全新概念的智能终端产品。”

“外商进入中国,技术扩散是必然结果,并不是国家政策导致的结果。”李东生指出,目前国家政府对产业发展的扶持方式,基本上是一种撒胡椒面的方式。由于扶持资源总量有限,导致很多扶持并没有产生预期的效果。所以未来政府扶持产业发展应该注意两点,一是要把握整个产业的发展趋势,在项目扶持中要集中资源;二是对扶持的项目和企业要进行考核,如果不能成功,应该有惩罚性措施,只要这样才能让资源分配更合理。插图/刘飞

其次是半导体显示领域,技术也不断发展与演进,未来将发生技术迭代升级。李东生透露,华星光电正在建设的T6、T4项目,都会应用新一代的柔性显示技术。TCL、华星光电牵头的广东聚华,聚焦下一步印刷显示和柔性显示技术的研发,已成为柔性显示技术的国家级技术创新中心,集生产工艺和材料的开发于一体。

  李东生简介

第三是正在形成的智能制造、大数据业务。第一财经记者在参观华星光电8.5代线工厂时发现,生产车间内几乎看不到人,很多工艺都已是自动化生产。李东生表示,未来将导入更多智能化技术,进一步提高工厂效率,能够改善产品质量。大数据方面,腾讯去年投资了TCL旗下互联网电视运营子公司雷鸟,TCL还设立了负责移动智能终端运营的豪客。

1957年7月,出生于广东。

在技术上做“加法”的同时,李东生在业务范围做“减法”。“如果企业业务张得太开,最终竞争力很难有优势,这是我们观念的改变。面对全球竞争,TCL的战略更加清晰,就是聚焦。去年初,我们重组、剥离了30多家企业。这令我们去年整体销售收入增长不大,但每个主业的竞争力在提高。”

1982年,毕业于华南工学院(现华南理工大学)无线电系。

做完这步减法,TCL的组织架构也调整为三个板块。一个是终端产品业务,面对消费者,以品牌牵引,希望每个产品做到全球或国内的行业领先。另一个是半导体显示和材料业务,深圳集中了三个工厂,两个工厂已投产,T6今年年底会投产,今年还将开建T7,大尺寸面板领域深圳华星光电将成为全球最大单一生产基地。华星光电在武汉有两个工厂,一个已建,一个在建,今后还将新建一个工厂,未来希望在中小尺寸面板领域也取得全球领先地位。

1985年,任TCL通讯设备公司总经理。

李东生透露,第三个板块是新兴业务,包括商用系统。“我们做终端产品的同时,希望扩大2B业务。TCL已新成立半导体芯片设计基金,投资的一个芯片公司已上市,另外投资的几个芯片设计公司未来也将上市。这些都是与我们的产品有关,我们将加大投入。我们还将投资人工智能创业公司,它与我们是协同关系,TCL作为战略投资者入股。”

1986年,任广东惠州市工业发展总公司引进部主任。

今年以来,家电企业纷纷涉足芯片领域。李东生认为,芯片是大行业,一是晶圆,投资量级达几百亿元、千亿元,TCL不会投,因为没有那么多资源;二是芯片设计,像高通、MTK、博通等都是芯片设计公司,它们都没有自己的晶圆厂,设计出芯片都是委托台积电等芯片制造厂生产,国内中芯国际、长江存储也在做。

1990年,任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。

他告诫说,“有人投资500亿做芯片,如果真做晶圆,500亿元不够。家电企业跳到陌生领域风险高,而且差距大。我们在晶圆上的差异比半导体显示领域更大,落后海外领先企业20——30年。”当然,芯片一定要做。从中美贸易看,没有芯片,包括芯片加工能力,还是会受制于人。所以,TCL坚持自己的方向,以轻资产、芯片设计切入,最近投资了商汤科技、寒武纪,也会用它们的芯片。

1991年,创立TCL信息技术公司。

除了芯片,李东生还要操心全球化布局、通讯业务重振。“中国产品市场成长已到天花板,但海外发展中国家市场很大。全球化的产业布局,要深入每个主要的国家和地区。如,巴西、阿根廷等南美国家,关税壁垒高,要在当地建立供应链、研发能力,更深入了解当地文化。寻找当地企业建立合资公司,成功几率更大。面对贸易保护主义,在全球主要地区建立体系,才可更好规避风险。”

1993年初,任TCL电子集团公司总经理。

TCL手机业务去年明显萎缩。李东生表示,“智能产品中,移动终端是重要部分,所以尽管TCL通信业务遇到很大挑战,但我们不会放弃。以往TCL通信业务以海外市场为主,一直赚钱,反而国内业务不太赚钱。过去两三年,海外市场发生很大变化,我们没有适应。我们已重组手机业务,有信心恢复竞争力。”

1996年,创立TCL美国公司。

谈及新老交替,李东生笑言,“如果哪一天成为企业瓶颈,我会自动退下来,因为企业是社会的,你不能成为企业的瓶颈。”

1996年底,任TCL集团公司董事长兼总裁。

1997年,创立TCL技术开发中心。

2003年1月,当选第十届全国人大代表。

2004年,与法国汤姆逊集团重组全球彩电业务,与阿尔卡特公司整合全球移动终端业务。

2007年,获芝加哥美中论坛“企业领袖睿智奖”。

2009年12月,获CCTV中国经济年度人物“中国经济十年商业领袖”奖。

编辑:www.3559.com 本文来源:国际化是发展最重要的驱动力,TCL李东生访谈

关键词: www.3559.com